Читать книгу "Разумное доверие - Грег Линк"

Неверно истолкованные намерения стали причиной международного конфликта в мае 1997 года, когда в Нью-Йорке была арестована датчанка, оставившая коляску с 14-месячным ребенком на улице перед витриной ресторана, куда она зашла, чтобы утолить жажду. Вызванная одним из посетителей полиция ворвалась в ресторан и схватила женщину, которой затем был предъявлен ряд обвинений по статьям уголовного кодекса. Ребенка отдали в приют. Четыре дня спустя матери было позволено увидеться с дочерью, но только под присмотром, а еще через несколько дней, когда она предстала перед уголовным судом, судья заявил ей, что с нее будут сняты все обвинения, если она будет «хорошо себя вести» в течение шести месяцев. Эта история возмутила не только саму пострадавшую, но и многих жителей Дании. Как выяснилось, оставлять ребенка на улице, заходя в магазин или в кафе, – обычная практика в Дании, где царит культура высокого доверия. Там считается, что пребывание на свежем воздухе – лучшее, что можно дать ребенку. Женщина твердила полицейским и судье, что она хорошо видела коляску через стекло витрины и что она вообще заботится о своей дочери наилучшим образом.

Каковы были намерения полиции? Защитить ребенка. Каковы были намерения посетителя ресторана, вызвавшего полицию? Опять же, защитить ребенка. Каковы были намерения матери? Она не хотела тащить малыша в душный, набитый людьми ресторан, а предпочла оставить его на свежем воздухе, как это повсеместно практикуется в Дании. Добрые намерения были у всех, но, поскольку чужих намерений никто не знал, действия другой стороны автоматически истолковывались как злонамеренные.

Когда мы умалчиваем о своих намерениях, возникает не просто возможность, а высокая вероятность того, что нас поймут неправильно. Заявляя о своих мотивах, мы избавляем окружающих от необходимости определять их путем угадывания или проецирования. Правда, если отношения не слишком доверительные, поначалу люди могут нам не поверить и подумать: «Что же он замышляет? Что скрывается за его словами и поступками? Каковы его намерения на самом деле?» Но лучшие лидеры проявляют упорство, стоят на своем, действуя честно, прозрачно и четко сообщая окружающим о своих действиях, чтобы, ни у кого не оставалось сомнений. Они полностью открыты, потому что им нечего скрывать, они демонстрируют свою открытость и сигнализируют о ней.

Я готов рассказывать о своей компании круглые сутки семь дней в неделю, ничего не скрывая. Нашему предприятию 130 лет, и за его плечами – великая история лидерства, честности и порядочности.

Джефф Иммельт, президент и генеральный директор GE

Как дети боятся прячущихся под кроватью чудовищ, которые исчезают, стоит лишь включить свет, так и страхи, испытываемые взрослыми людьми, когда они не знают, что и зачем вы собираетесь делать, рассеиваются, как только вы открыто заявляете о своих намерениях, проливая свет на свои планы и мотивы.

Значимость мотивов

В моем отделе есть три человека, которым я не доверяю, и я не перестаю думать о причинах такого отношения. Они всегда укладываются в сроки, всегда выполняют то, что обещают, являются очень компетентными и в роли преподавателей, и в роли координаторов программ. Однако я не доверяю им, потому что во всех без исключения случаях они в первую очередь преследуют свои собственные интересы, порой даже за счет других. Их мотивы совершенно ясны. Они хотят того, что лучше для них, и остается только надеяться на то, что это не идет вразрез с тем, что лучше для других. Они никогда не пожертвуют чем бы то ни было, даже если небольшая уступка с их стороны обещает обернуться большим благом для общего дела или для окружающих. Их побуждения эгоистичны, поэтому мне трудно поверить, что они смогут должным образом представлять мою программу и что они желают нашей команде тех же великих свершений, каких желаю ей я. Я не верю, что им вообще есть дело до кого-нибудь, кроме самих себя.

Пэм Макги, профессор и консультант

Разумеется, декларация о намерениях поможет максимально быстро укрепить доверие только в том случае, если они не являются сугубо эгоистичными. Если вас не волнуют интересы других людей или у вас есть эгоистичные или скрытые мотивы, за которые вам будет неловко, коль скоро они станут достоянием гласности («Моя цель – выиграть всё, и меня не волнует, выиграет ли при этом кто-нибудь еще»), такие намерения лучше не декларировать – пока вы их не измените. Разумеется, никто не может возражать против вашего желания выиграть, но никто не хочет, чтобы вы выигрывали за его счет. Поэтому люди хотят знать, что вы искренне заботитесь о них – как o людях, как о клиентах или как о сотрудниках, – что для вас важны интересы и цели. Никакой другой мотив так не способствует укреплению доверия, как забота. Неслучайно пациенты больше доверяют медсестрам, чем врачам. Какой бы ни была компетентность тех и других, медсестры воспринимаются как более заботливые. Ну а больше всего доверия среди всех профессий вызывают, согласно опросам, пожарные. Ни у кого нет сомнений в том, что их намерения проникнуты искренней заботой к людям, поскольку пожарные рискуют своей жизнью за достаточно скромную зарплату.

Мотив заботы может быть мощным мультипликатором достижений. Великолепно иллюстрирует это утверждение успех Эрика Вейхенмайера – единственного в истории слепого человека, покорившего вершину Эвереста. Подъем, в котором он принял участие в мае 2001 года, считается самым успешным за всю историю – тогда за один день на вершину поднялось сразу 19 альпинистов. Впоследствии Эрик сказал нам: «Идти в одной связке через ледяное поле, испещренное глубокими трещинами, – это наивысшая форма доверия. В горах моя жизнь нередко была в руках моих товарищей, а их жизнь – в моих руках».

Майкл Браун, документалист, снявший фильм об Эрике Вейхенмайере, говорит:

В этом знаменательном событии самым интересным является то обстоятельство, что все члены команды, забыв о своих личных амбициях, о собственном стремлении покорить вершину мира, болели в первую очередь за Эрика. И эта способность команды сконцентрироваться на одной общей цели стала залогом ее успеха. Мы смогли поступиться личными интересами ради общего интереса и потому победили. В большинстве случаев люди, покоряющие Эверест, делают это ради себя:

«Я хочу подняться на вершину». Каждый движим собственными амбициями, поэтому ставит на первое место свои интересы, а не интересы экспедиции… В нашей команде все было не так. У нас была одна главная цель на всех – поддержать Эрика и сделать так, чтобы он мог благополучно подняться на вершину, а затем спуститься. Благодаря этому единству цели на вершине смогли побывать все участники экспедиции.

Грег:

Несколько лет назад я участвовал в шестидневном семинаре по вопросам лидерства, и в первое же утро мы все отправились на пробежку. Инструкции были простые: пробежать «изо всех сил» одну милю и засечь время. Это было легче сказать, чем сделать. Многие из нас были далеко не в лучшей форме. Тем не менее, оглядываясь друг на друга, мы старались как могли.

На следующий день инструкция была та же, но с маленьким дополнением: «На этот раз старайтесь подбадривать других бегунов, болеть за них». Вопреки здравому смыслу и ко всеобщему изумлению, во второй раз время существенно улучшилось – и это несмотря на то, что мышцы еще не отошли от вчерашней пробежки. Получается, что, перестав думать о себе и сосредоточившись на интересах других людей, мы смогли показать гораздо лучшие результаты при тех же самых усилиях.