Читать книгу "Управление персоналом - Алла Дейнека"

• нарушение режима труда, отдыха;

• низший уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;

• отсутствие гласности.

Профессиональные факторы:

• низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические факторы:

• неблагоприятные условия труда;

• нарушение режима работы.

Материально-технические факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

• старое оборудование и техническое обеспечение. Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;

• задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушение служебной этики;

• нарушение трудового законодательства;

• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

• навязывание своего мнения;

• невыполнение обещаний, обязательств;

• нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;

• неумение правильно критиковать действия подчиненных;

• наличие теневой деятельности у руководителя;

• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход – развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались.

16.3. Профилактика конфликтных ситуаций

Как утверждает пословица: “Кто предупрежден – тот вооружен”. Поэтому лучше предупредить конфликт, устранить порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно выбрать стратегию поведения.

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить неблагополучную ситуацию и справиться с ней.

Для этого существует ряд профилактических мер:

• направленный отбор работников;

• проведение систематической текущей оценки персонала, в том числе руководителей среднего звена;

• обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях;

• правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;

• своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства;

• при необходимости принятия непопулярных решений подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;

• осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта как руководителя, так и кадровой службы;

• выделение “для себя” группы работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;

• обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний);

• обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.

16.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях

В разрешении конфликтных ситуаций огромная роль принадлежит самому руководителю. Он должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека.

Стратегия поведения зависит от двух его составляющих: напористости (т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей) и кооперативности (поведение направлено на учет желания другого идти навстречу удовлетворения потребности партнера).

Различают пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

Стратегия 1 – применима при низкой напористости и ко-оперативности. Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем, воздержаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Стратегия 2 – применима при низкой кооперативности и высокой напористости (настойчивости). Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Стратегия 3 – применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Стратегия 4 – применима для средних значений напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

Стратегия 5 – применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Главная причина возникновения конфликтов – нарушение морально-психологического климата в коллективе. В результате социологического опроса выявлено пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат в коллективе:

• нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне (82 % опрошенных);

• сложные отношения по вертикали (78 %);

• неудовлетворенность материальным стимулированием (71 %);