Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

Вдохновлять других, чтобы вдохновлять себя

Мы часто слышим от лидеров вопрос, где им найти деньги, чтобы мотивировать своих последователей. В конце концов, разве для развития вовлеченности и поддержания инноваций не требуются денежные средства?

Наши исследования свидетельствуют, что лидеры – надежные базы преуспевают, не тратя лишних денег на увеличение зарплат, премии и бонусы. Можно даже сказать, что они преуспевают именно потому, что находят другие способы мотивировать своих последователей.

Их секрет заключается в том, что приоритет отдан не внешней, а внутренней мотивации. Поскольку внутренняя мотивация зависит от самого работника, она ничего не стоит его начальству. С другой стороны, внешняя мотивация зачастую подразумевает такой ограниченный ресурс, как деньги.

Когда мы вдохновляем кого-либо, предлагая возможности для внутренней мотивации, мы способствуем вовлеченности, не увеличивая затраты.

Самоактуализация может принимать не только такие формы, как обучение. Она может проявляться в виде укрепления уз, использования шансов, достижения трудноосуществимых целей, о чем свидетельствует следующий случай.

Когда Сьюзан возглавляла команду, которой была поручена разработка нового слогана для компании, начальник Сьюзан вдохновлял ее, объясняя, какое влияние окажет новый слоган на все аспекты бизнеса, а также на потребителей, клиентов и сотрудников. Эта возможность что-то изменить мотивировала Сьюзан, побудила ее посвящать проекту значительное количество времени, работать допоздна и по выходным и в то же время справляться с обычными рабочими задачами. Когда наконец был выбран и опробован слоган «Защищает то, что хорошо», Сьюзан одновременно и стушевалась, и почувствовала прилив гордости, увидев, как результаты работы ее команды отразились на продажах миллиардов продуктов компании во всем мире. Прошло много лет, но слоган используется по-прежнему, а Сьюзан поддерживает тесные узы с другими участниками команды.

Самоактуализация может быть также связана с идеей добрых дел для других людей или для мира в целом.

Дункан говорит, что его работа преподавателем и советником руководителей настолько удовлетворяет его с личной точки зрения, что ее финансовые аспекты не имеют значения. «После успешной карьеры в корпоративном мире на различных руководящих должностях я чрезвычайно доволен тем, что мне хватило смелости сменить работу и напрямую реализовать свое призвание – взаимодействовать с человеческой стороной организационной жизни. Честное слово, свою работу я не променяю ни на какую другую. Я не хотел бы заниматься больше ничем, сколько бы мне ни платили. Приятнее всего осознавать, что так я поддерживаю других людей, помогаю им вести более успешную и наполненную смыслом жизнь. Это замечательно – знать, что меняешь мир к лучшему».

По-видимому, для большинства преуспевающих людей шанс стать одним из самых богатых в мире не является мотивацией. Вместо этого их стимулирует стремление чего-либо достичь. Деньги являются побочным продуктом успеха в противовес самой цели. Мы убеждены, что вы ощущали наибольший прилив вдохновения в те моменты, когда ваши надежные базы признавали ваш потенциал, вклад в общее дело и сильные стороны. Такая стимуляция побуждает нас играть, чтобы победить. Мы не только ощущаем связь и видим перед собой трудную, но интересную задачу, но и обладаем способностью поддерживать эту связь и побуждать других людей к решению подобных задач.

Задайтесь вопросом:

Какой мотивацией пользовались люди, которые в наибольшей мере стимулировали и мотивировали меня в течение моей жизни: внутренней или внешней?

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• определяете, что по-настоящему важно для людей, и пользуетесь полученными результатами, чтобы мотивировать их;

• подчеркиваете важность обучения, роста и развития;

• нацеливаете людей на достижения и самореализацию, а не на финансовые награды.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

Советы по развитию характеристики № 8

1.-Изучите мотивации, которыми вы пользуетесь. Задумайтесь о том, в каких из ваших диалогов с последователями речь шла о внутренней мотивации, а в каких – о внешней. К примеру, с помощью какого первичного механизма вы стремитесь мотивировать людей во время аттестаций? О чем вы говорите: о финансовом вознаграждении или об учебе, росте и развитии?

2.-Познакомьтесь с вашими последователями как индивидуальностями. Только узнав их стремления и мотивы, вы сможете определить, какая внутренняя мотивация будет наиболее эффективной для каждого.

3.-Отталкивайтесь от двойственного стремления людей и принадлежать, и достигать. Предлагайте им быть частью чего-то большего, нежели они сами. Эта возможность не только обеспечит внутреннюю мотивацию, но и стимулирует процесс. Например, поручайте людям проекты или задания, которые выходят за рамки их профессиональных обязанностей и при этом вносят более масштабный вклад в дело организации. Или же давайте им проекты, подразумевающие работу, не ориентированную на получение прибыли.

Характеристика № 9 «Всегда доступен»

Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы оставались доступными для общения, использовали следующие фразы:

• «Я знаю, что они всегда рядом и никогда не откажут в поддержке, так что могу время от времени звонить им».

• «У меня есть замечательная подруга, мы видимся не очень часто, тем не менее она – неотъемлемая часть моей жизни».

• «Он стал для меня надежной базой… В сущности, и является ею до сих пор, хотя его уже нет в живых».

• «Он всегда включается в работу, когда в нем нуждаются, всегда на месте, у него всегда открыта дверь…»

Противоположность доступности – отчужденность, и нам понятно, что отчужденный независимый одиночка не может быть надежной базой. Люди, с которыми мы беседовали, рассказывали о том, что они убеждены в неизменной доступности и досягаемости своих надежных баз. Примечательно то, что их представления не всегда в точности совпадали с реальностью: надежные базы не находились на связи постоянно и не обязательно были поблизости. Не велись с ними и многочасовые разговоры. В действительности надежные базы зачастую находились довольно далеко, а разговоры с ними получались краткими. Так что можете не сомневаться: быть лидером – надежной базой не означает, что вам придется круглосуточно держать дверь открытой и отвечать на телефонные звонки.