Читать книгу "The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд"

И подход McKinsey к стратегии отличался гораздо большей изощренностью и не сводился к начертанию пары схем на одной странице. Опубликованная в 1978 году статья Глюка «The Evolution of Strategic Management» («Эволюция стратегического управления») – вступительная статья руководителя персонала фирмы – стала своего рода боевым кличем, обозначавшим намерение фирмы вернуть утраченные позиции на рынке. Изложенный в этой статье подход к стратегии крайне далек от традиционного, лежавшего в основе общих обзоров компаний, составляемых McKinsey. Традиционный подход основан на предположении, что менеджеры, руководствуясь результатами проведенного обследования, могут лучше понять свои компании. Но такой подход слишком сильно замыкался на внутренних проблемах компаний-клиентов. А стратегическая революция требовала выйти за пределы компании и провести исчерпывающий анализ конкурентов, дополняющий простой сбор данных – суть традиционных общих обзоров.

В статье Глюк сформулировал четыре фазы эволюции стратегических решений в компании McKinsey. Первая – финансовое планирование в духе старой школы. Вторая – планирование на основе прогнозов, при котором учитывалось намного больше факторов, влияющих на положение компании. Третья фаза – планирование, ориентированное на внешнюю среду. Его называли глубоким анализом «деловой среды, в которой действует компания, анализом конкурентной ситуации и конкурентных стратегий». А четвертой фазой было полноценное стратегическое управление.

В пространном, ярко написанном разборе этих четырех фаз Уолтер Кихел, автор книги «Властелины стратегии», отдает McKinsey должное: фирма восстановила связь между обсуждением стратегии и структурной организацией компаний. Глюк и его коллеги утверждали: ответ на стремление к стратегии – организация компаний. А никто не понимал организационные проблемы лучше McKinsey. К концу 1979 года порядка 50 % доходов фирма получала за работы по тонкой подстройке стратегии компаний-клиентов. И в этой сфере McKinsey стала игроком более крупным, чем BCG или Bain. «BCG и Bain сделали консалтинг звездной профессией, – сказал бывший партнер McKinsey Клей Дойч, – но мы извлекли выгод больше, чем они. Как только мы стали действовать согласованно, мы загнали конкурентов в угол».[247]И верно: если в 1980 году BCG была втрое меньше McKinsey, то в 1985 году BCG уступала McKinsey более чем в пять раз.[248]

Производители снежков

Революция в методах, примененных фирмой для сбора и обобщения знаний консультантов, вышла далеко за пределы стремления McKinsey к стратегии. Фирма в дополнение к организации по географическому принципу ввела еще две структуры, учредив 15 функциональных групп (специалистов по корпоративному лидерству, финансам, организационному поведению), а также увеличив количество отраслевых специальностей (банковское дело, страхование, товары массового потребления) с трех до восьми. Умный консультант сохранял образ специалиста-универсала, одновременно культивируя нишу в одной или нескольких функциональных или отраслевых структурах. Надзор за перестройкой осуществлял опять же Глюк, и это было явным указанием на его высокое положение при Дэниеле.

Призывая коллег обретать специальные знания, Глюк провозгласил курс, вошедший в священное предание фирмы. Утверждалось, что фирма нуждается и в «производителях снежков» (специалистах в отдельных отраслях), и в тех, кто «эти снежки бросает» (заклинателях дождя – специалистах общего профиля). Глюк говорил: «Каждый консультант McKinsey должен быть специалистом по общим проблемам менеджмента, но если консультант разбирается в том, о чем говорит, специальные знания не мешают выполнять первую задачу». Позднее он прибавил: «Вы хотите, чтобы операцию на вашем мозге проводил врач общей практики?»[249]

Именно при Дэниеле в фирме появилась система информации о текущей работе (база данных о заказах клиентов), сеть обмена информацией о текущей деятельности (о знаниях, получаемых различными группами консультантов в процессе работы) и справочник специалистов (в сущности, внутренний телефонный справочник, содержащий имена экспертов и названия документов). Внутренний справочник (он долгое время не был переведен в электронный формат и представлял собой красную скрепленную пружиной книжку малого формата в несколько сотен страниц) стал одной из самых высоких ценностей для людей McKinsey, и они глаз с него не спускали.

Более того, появились реальные гонорары за участие в работе по аккумулированию знаний, причем не только тех, какими уже обладала фирма. Поощрялось, если кто-то из сотрудников разбирался в конкретных областях знаний. В фирме возникло невысказанное понимание того, что, если такой-то сотрудник – специалист по логистике, скажем, в сфере розничной торговли и ему позвонил незнакомый партнер, работающий главным образом с фармацевтическими компаниями, специалист должен ответить на этот звонок. Репутация человека, готового помочь коллегам, стала в фирме активом. Такую репутацию признавали ценной, и постепенно обмен знаниями и опытом действительно вошел в культуру фирмы. «В других компаниях имеются обширные системы управления информацией, но Дэниел и Глюк создали культуру обмена знаниями, всецело служащую фирме», – говорил бывший партнер Парта Боус.[250]Столь глубокий сдвиг вызывает вопрос: что такое знания в той или иной отрасли и где консультанты могут их получить? В любом случае клиенты побуждали консультантов обращаться за рекомендациями к специалистам.

Несмотря на сопротивление Глюка, McKinsey все же дала прямой ответ на матрицу BCG, выдвинув собственную матрицу из девяти полей. Но фирма также занялась формулированием ряда структурных схем. С их помощью консультанты могли анализировать новые и важные аспекты деятельности компаний-клиентов. В каждую из этих структурных схем заложили данные, собранные за многие часы работы, и результаты анализа. Степень интеллектуальной вовлеченности, которая требовалась от любого сотрудника фирмы, была огромной. К концу 1980-х фирма требовала, чтобы принятые на работу сотрудники знали более десятка основных аналитических структурных схем, начиная с «рейдерской перспективы» и заканчивая «древами» доходности акций, систем бизнеса, кривых затрат в отрасли, систем поставки стоимости клиенту, экономической ценности для акционеров (или потребителей) и т. д.

Хотя личные вклады и процессы осмысления отличаются весьма существенно, большинство структурных схем – попытки достичь одной и той же цели: разбить бизнес клиента на составляющие и изучать эти составляющие с новой точки зрения. Система бизнеса, например, имеет два варианта: традиционная система, ориентированная на продукт, и система поставки стоимости клиенту. Применяя вторую систему, консультанты разбивают бизнес клиента на основные элементы: создание продукта (внешний вид и конструкция продукта, схема его производства), производство продукта (закупки сырья, полуфабрикатов и компонентов, производство и обслуживание) и сбыт продукта (изучение спроса и рынка, реклама, продвижение товара, ценообразование, продажи и дистрибуция). Последний элемент сопряжен со «стоимостью». Он предполагает выбор стоимости (понимание и уточнение желаний клиента, выбор целей, определение выгод), обеспечение получения стоимости (схемы производства продукта, закупки всего необходимого для его производства, само производство и дистрибуция товара, его обслуживание и определение цены на товар) и сообщение о стоимости (коммерческие обращения, реклама, продвижение товара и отношения с общественностью). Все это звучит просто, даже банально, но любой руководитель, поглощенный повседневной текучкой, может упустить из виду такие фундаментальные моменты, и McKinsey и другие консалтинговые фирмы предлагали руководителям помочь восстановить внимание к этим моментам.