Читать книгу "Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков"

Инструмент № 5. Совещания на ногах

Традиция проводить совещания стоя родилась в Японии. По мнению глав корпораций, в таком положении люди скорее принимают решения и не засыпают. Я позаимствовал идею и использовал ее. Результаты ошеломительные. Время обсуждений сократилось, а эффективность повысилась. Не зря говорят: чем короче совещание, тем лучше решения.

Попробуйте применить японскую традицию в своем бизнесе. Начните с коротких летучек на ногах, а после переходите к совещаниям или даже работе стоя. И кстати, а точно ли эта традиция японская? Почему во многих советских корпорациях совещания назывались «топтушками»?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Честно расскажите сотрудникам о происходящем в бизнесе, об антикризисных мерах. Запретите в компании слово «кризис». Вместе с HR-директором станьте экспертами внутреннего маркетинга. Стройте антикризисную корпоративную культуру. Щедро раздавайте звания. Запустите процесс непрерывного обучения.

Антикризисный удар № 35. Добиться быстрых маленьких побед

Человек начинает жить лишь тогда, когда ему удается превзойти самого себя.

Альберт Эйнштейн, гениальный физик и известный гуманист

В годы кризиса я завел привычку: утром клал в карман пиджака пять монет. После каждой похвалы в адрес сотрудников я перекладывал монету из одного кармана в другой. Так я приучил себя хвалить членов команды минимум пять раз в день. «Ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость», – писал Сервантес в бессмертном «Дон Кихоте». «И доброе слово», – добавлю я.

Мы отлично поработали. Очистили компанию от балласта, сократили «якорей»-нытиков-«жилеточников». Сохранили ядро. Изменили систему мотивирования. Рассказали о переменах и заразили ими команду. Запретили слово «кризис». А теперь нужно добиться быстрых маленьких побед.

Станьте одновременно Холмсом, Пинкертоном и Пуаро. Ищите и находите, подобно лучшим сыщикам-следопытам, маленькие достижения и победы сотрудников. Поощряйте их. Кто-то заключил новый контракт? Обязательно похвалите. Другой сотрудник пошел дальше: один контракт – до обеда, второй – вечером? Великолепно! А третий отработал не девять часов, а десять, и выдал на-гора 25 % сверх плана. Браво, бис!

Маленькие победы повсюду: продал неликвид ключевому клиенту, пришел на работу на полчаса раньше, навел идеальный порядок на рабочем месте. Расчистил от снега площадку больше, чем просили, предложил заменить «лампочки Ильича» на энергосберегающие и нашел партию по хорошей цене… Или развесил в помещениях таблички «Уходя, гасите свет!»

Хвалите всех. Лично и публично. Подойдите к сотруднику, пожмите руку, поблагодарите. Расскажите о его достижении на общем собрании. Напишите на корпоративном портале, в рабочем чате в WhatsApp: «У нас победа: наш сотрудник сделал это и это, принес нам такую-то выгоду и пользу. Ура! Мы стали на шаг ближе к общей цели». Можете использовать и старый дедовский способ: сделать стенгазету и опубликовать в ней маленькие приятные для людей заметки.

Привлекайте всех ключевых управленцев, руководителей отделов и подразделений. Введите для них новый антикризисный KPI – количество похвал в день. Пусть знают: не похвалил ни одного сотрудника в своем отделе – день прожит зря. Из опыта знаю: когда благодаришь сотрудников, отмечаешь их свершения, у них вырастают крылья. Люди при этом не превращаются в ангелов, но начинают творить чудеса.

Я убежден: русские по натуре добрые, порядочные, с сильной энергетикой люди. Находясь в обществе, мы закрываемся, а открываемся в семье. Поэтому компанию стоит строить по принципу семьи, где все нацелены на сверхрезультат, на развитие, на добрые отношения. Где умеют улыбаться, поддерживать, прощать, там есть место для бизнес-прорыва.

И главное, что я заметил: когда сам придерживаешься позитивного менеджмента, стрессовые ситуации переживаешь быстрее. Легче находишь правильные решения, получаешь сверхрезультаты. Сделаю важную ремарку: я сторонник не просто позитивного менеджмента, а скорее напряженно-позитивного. Сперва в компании нужно создать напряженную среду, где есть нацеленность на результат и сверхзадачи, а потом уже браться за создание позитивной среды.

Хочу поделиться еще одним инструментом внутреннего маркетинга. Его советую использовать, когда вы уже внедрили антикризисные меры в компании, чуть-чуть усилились и взяли правильный курс.

Обеды руководителя с лучшими сотрудниками – отличная форма поощрения отличившихся и мотивация остальных. Беседа с ГЕНдиректором один на один за столиком в хорошем ресторане. Для члена команды это приятно, престижно, да и попросту вкусно. Сотрудник точно захочет, чтобы его наградили еще раз. Он будет лучше работать, станет амбициознее. При этом он будет делать ровно то, что нужно компании.

А для вас самих это еще и полезно. Ни на одном совещании, хоть сидя, хоть на ногах, человек не расскажет того, о чем поведает за общей трапезой с глазу на глаз, в доверительной обстановке. Это будут ценнейшие сигналы о том, что происходит в команде и как ее можно усилить.

На обедах тет-а-тет я задавал сотрудникам обязательные вопросы:

1. Что я должен для тебя сделать, чтобы ты зарабатывал больше?

2. Как ты считаешь, что нам нужно улучшить в компании?

3. Кем ты будешь у нас в компании через пять лет?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Положите в карман пиджака или брюк пять монет. Ищите, замечайте и отмечайте маленькие победы сотрудников. Хвалите их: наедине и публично, на собраниях, на корпоративном портале, в рабочих чатах. Введите KPI для управленцев: сколько раз в день похвалил сотрудников. Выделите бюджет на «обеденные» поощрения – обед с руководителем в ресторане.

Кадры решили все… и стали ядром. Послесловие к четвертой передаче

Не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял.

Китайская мудрость

Гран-при Бельгии 1998 года «Формулы-1» подарило зрителям сумасшедшую гонку. Трассу Спа-Франкоршам в небольшом городке Спа заливало дождем. Уже на старте случился массовый завал, в который угодили 15 болидов, и пришлось стартовать еще раз. На первом повороте из гонки вылетел один из фаворитов – финн Мика Хаккинен. Казалось, победитель очевиден: уверенно лидировал Михаэль Шумахер на Ferrari. Но вместо предсказуемого триумфа немецкого гонщика зрители увидели драму.

Шумахер ехал первым, оторвался от части преследователей больше чем на круг. Пришло время обгонять очередного «кругового» – шотландца Дэвида Култхарда на McLaren, но тот не пускал. После долгой борьбы Шумахер вплотную подобрался к неуступчивому сопернику и все-таки приготовился его обойти. Култхард прошел еще один поворот и вдруг резко замедлился. Видимость из-за дождя была практически нулевая, разгоряченный Шумахер маневра не ожидал, не успел сместиться левее и врезался в болид McLaren. У машины немца оторвалось и взмыло ввысь правое переднее колесо.