Читать книгу "Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд"

На рис. 9.23 и 9.24 показано, как одна и та же политика взаимной готовности заказчика и подрядчика согласовывать свои цели и готовности заказчика делиться преимуществами оказывается выгодной для обеих сторон.

Готовность заказчика делиться преимуществами является сигналом подрядчику о том, что внесение изменений в контракт – не единственный метод повышения прибыльности контракта. Подрядчик может выставлять более реалистичную цену, и взаимодействие заказчика и подрядчика предполагает стремление решить проблемы, а не споры об изменениях в контракте. Для заказчика снижается риск роста издержек и неустойчивой прибыли, хотя есть вероятность, что расходы будут выше планируемых. Тем не менее в интересах заказчика нести более высокие, но стабильные расходы, а не более низкие, которые затем возрастут.

По сути, взаимная готовность заказчика и подрядчика согласовывать цели повышает качество отношений, делая их взаимовыгодными. Эту политику поддерживает готовность заказчика в течение многих лет работать с подрядчиком в качестве партнеров. Но действительно ли это самая разумная политика?

Заказчик может взять на себя инициативу по реализации разумного решения, потому что в этих отношениях преимущество, как правило, находится именно на его стороне. Умный заказчик не использует свое преимущество против подрядчика, а стремится сделать отношения с ним партнерскими и взаимовыгодными.

Так командная работа может выходить за рамки одной организации и стирать границы.

Системная точка зрения

В завершение позвольте поделиться с вами своими размышлениями о системной точке зрения.

В данном случае наша цель – взять две отдельные системы, заказчика и подрядчика, и попытаться объединить их в единую систему более высокого уровня, которая может демонстрировать эмерджентную характеристику взаимовыгодных отношений. Но это не может произойти само по себе, – мы достаточно знакомы с теорией систем, чтобы признать, что решения должны включать усиление взаимосвязанности между двумя системами. Мы также знаем, что для возникновения системной характеристики необходимы механизмы обратной связи, которые будут ограничивать поведение составляющих частей системы, и к тому же через систему должен протекать поток энергии.

Неудивительно, что основной характеристикой этого решения является взаимная готовность заказчика и подрядчика согласовывать цели. Это, несомненно, указывает на глубокую взаимосвязанность. Однако чтобы это произошло, поведение двух сторон должно быть ограничено. Как мы видели, решение зависит от готовности заказчика делиться преимуществами, ограничивая, таким образом, его стремление обобрать подрядчика до копейки. Подобным же образом подрядчик должен сдерживать свое стремление добиваться изменений в контракте и экономить в ущерб качеству, а значит, отказаться от споров по любому поводу, который не был предельно точно оговорен в спецификации. Обратной связью здесь будет являться понимание того, следует противоположная сторона правилам или нет.

Вопрос потока энергии, движущегося по системе и поддерживающего возникающие характеристики, опять сводится к лидерству. Часто руководители думают, что они достигли соглашения о новом способе работы, но в середине процесса все зависает, например, когда один из начальников строительства подрядчика вступает в спор с одним из инспекторов качества заказчика. Нужно потратить много энергии, чтобы намерения двух руководителей продолжали претворяться в жизнь обеими организациями. В этом и заключается смысл лидерства.

10. Рычаги воздействия, результаты и стратегия

В этой главе мы поговорим о стратегии бизнеса. Основное внимание мы уделим диаграмме цикличной причинности, которую можно применить к любой компании и которая поможет в формулировании ее стратегии.

Рычаги воздействия

Смысл управления заключается в действиях, решениях и мудрости. Каждое мудрое решение ведет к действию или, возможно, соглашению не действовать, и каждое действие проявляется в изменении существующего положения. Управление бизнесом подобно управлению сложным механизмом, только его частями являются живые люди. Тем не менее аналогия так и напрашивается: команда управления сидит за пультом, дергает за рычаги, нажимает на кнопки, щелкает переключателями.

У каждого рычага есть свое название, например «количество персонала», «каналы продаж», «затраты на ИТ». Каждый рычаг имеет два параметра. Первый параметр представляет реальное состояние, его описание или численное значение. Например, рычаг количества персонала может иметь реальный параметр, описанный как «На сегодня у нас работают 3000 человек», каналы продаж можно описать как «Сегодня мы выходим на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ – «Наши текущие затраты на ИТ составляют £1,5 млн в месяц».

Помимо реального, у каждого рычага есть планируемый параметр, который указывает, каким должно быть значение этого рычага, а не каким оно является в настоящий момент. Эти планируемые параметры на более высоком уровне представлены политикой управления, на более низком уровне – бюджетом. Иначе говоря, планируемые величины количества персонала могут быть обозначены как «К концу этого года у нас должно работать 3200 человек», каналы продаж – как «Наша политика заключается в том, чтобы выходить на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ – «Наш бюджет на ИТ составляет £1,3 млн в месяц». В первом случае реальное количество персонала отстает от планируемого к концу года, поэтому, вероятно, проводится кампания по набору персонала. Во втором случае реальный параметр рычага канала продаж гармонирует с планируемым положением, следовательно, ситуация стабильна. В третьем случае реальные ежемесячные затраты на ИТ значительно превосходят бюджет, и это может вести к сокращению затрат.

Некоторые организации различают реальный и планируемый бюджет. Бюджет – это то, что «мы должны выполнить», а более гибкий планируемый – то, что «хорошо бы выполнить». Это означает, что каждый рычаг может в действительности иметь три параметра: реальный, бюджетный и планируемый. Однако чтобы «увидеть лес за деревьями» и разбирать политику управления, а не подробности бюджетов отделов, давайте будем считать, что рычаги имеют только два параметра – реальный и планируемый.

Какие рычаги есть в вашей компании?

Остановитесь на секунду и подумайте о принимаемых решениях и предпринимаемых действиях вашей компании. Какие рычаги переключаются для каждого из них? Как они называются? Каковы текущие значения планируемых и реальных параметров рычагов?