Читать книгу "Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин"

Как правило, руководителям сложно системно взглянуть на деятельность своего подразделения и структурировать его в виде процессов. Поэтому такая работа обязательно должна методически поддерживаться и координироваться бизнес-аналитиками службы организационного развития, а результаты этой работы нужно тщательно проверить, прежде чем включить их в общую систему процессов.

Результат выполнения шага 3 – схема и перечень процессов подразделения. Общее количество выделенных процессов не должно превышать восемь – двенадцать. Рекомендуемое количество – шесть – восемь.

На шаге 4 для каждого выделенного процесса подразделения определяются входящие в него операции (подпроцессы[81]). Общее количество операций для каждого процесса не должно превышать 8–12.

На шаге 5 заполняется матрица процессов подразделения, которая включает:

• перечень процессов и операций (то есть два уровня процессного представления);

• информацию о границах процессов и операций (входы/выходы и события);

• информацию об ответственности за выполнение процессов и операций (в форме матрицы ответственности).

Возможная форма матрицы процессов подразделения показана в табл. 3.6.1.

На шаге 5 осуществляют анализ, уточнение (по входам/выходам) и согласование матрицы процессов подразделения. Акцент здесь делается на согласовании ви́дения процессов подразделения его руководителем и специалистами. Согласование входов/выходов процессов на межфункциональном уровне может производиться позже, на стадии формирования, анализа и согласования системы процессов организации в целом.

Пример. Далее в таблице показан фрагмент матрицы процессов отдела по работе с клиентами телекоммуникационной компании (пример с цепочкой ценностей этой же компании предлагался выше).

Обратите внимание, что процессы, выделенные в матрице, отсутствуют на рис. 3.5.1. Дело в том, что в матрице процессов подразделения представлены процессы третьего и четвертого уровней, в то время как на рис. 3.5.1 – первого (категории процессов) и второго уровней (группы процессов).

Таблица 3.6.1. Процессы отдела по работе с клиентами (фрагмент)

3.7. Согласование границ процессов

Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») – важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему.

Согласование границ удается адекватно выполнить на том уровне процессов, где возникают реальные потоки ресурсов (документов, продуктов). Для документов можно определить шаблоны, по которым они должны заполняться, сроки передачи из отдела в отдел и т. п.

Для материальных ресурсов – спецификации, в которых указана информация о составе изделия, маркировке, технических требованиях, весе, упаковке и т. д. В любом случае требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, на этом уровне рассмотрения вполне конкретны. Такие требования можно документировать и согласовывать с представителями заинтересованных подразделений (то есть поставщиков/потребителей).

Как я уже говорил, на этапе первичного анализа и выделения процессов создаются матрицы процессов подразделений, которые потом используются при создании общей системы процессов, но:

• матрицы могут содержать ошибки (неадекватно выделенные процессы, несуществующие входы/выходы, неточности в названиях документов и т. п.);

• границы процессов, представленные в матрицах, могут отражать субъективный взгляд руководителей (в том числе их желание изменить свои или чужие зоны ответственности за счет изменения определения состава процессов и входов/выходов);

• по ходу проекта могут возникнуть изменения организационной структуры и, как следствие, состава процессов подразделений, которые не будут учтены в матрицах и т. п.

Поэтому на этапе согласования границ нужно организовать работу по детальному описанию и согласованию входов/выходов и инициирующих/завершающих событий процессов на межфункциональном уровне. В подразделениях для этого создают временные рабочие группы (или это работу делают сами руководители), которые последовательно рассматривают процессы подразделения и:

• фиксируют существующие формы документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие;

• анализируют, согласованы ли соответствующие формы документов с поставщиками/потребителями, утверждены ли они документально;

• при необходимости корректируют формы документов (разрабатывают новые формы);

• проводят совещания с поставщиками/потребителями (внутренними и внешними) и согласуют соответствующие формы;

• определяют, в какие регламентирующие документы на последующем этапе (регламентация процессов) эти согласованные формы могут быть включены (например, в качестве приложений), кем и когда должны быть утверждены.

По такой же логике осуществляется проработка вопросов по спецификациям на материальные ресурсы, пересекающие границы процессов подразделений.

Если организовать рабочие группы невозможно, работу по согласованию входов/выходов выполняют квалифицированные бизнес-аналитики.

По ходу согласования границ рабочими группами может быть получена аналитическая информация, которая потребует пересмотра как границ, так, возможно, и состава процессов подразделения. В свою очередь, это повлечет за собой необходимость корректировки общей системы процессов. Такие итерационные корректировки – вполне нормальные рабочие моменты при разработке системы процессов.

Отдельная задача – определение и согласование границ по сквозным процессам. В данном случае используется та же методика, но отличаются подходы к организации работ (создается межфункциональная рабочая группа и т. д.).

Обратите внимание, что согласование границ процессов делается на уровне реальных потоков документов (материальных ресурсов). На верхних уровнях процессного дерева согласуются уже не детальные потоки документов, а зоны ответственности менеджеров за управление процессами или, шире, процессными группам. В результате каждый менеджер будет знать, что в конкретной процессной категории/группе, за которую он несет ответственность, все границы процессов четко определены и документально зафиксированы.

3.8. Список литературы

1. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

2. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007.