Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

Таким образом, недостаточно просто улучшать процессы. Необходимо постоянно совершенствовать конструкцию товаров или характера услуг, вводить новые изделия, услуги и технологии. Все это входит в обязанность менеджмента.

Фальстарт. Фальстарты вводят в заблуждение. Они создают видимость энергичных действий, но ведут к разочарованию, недовольству, отчаянию и задержкам.

Один из признаков фальстарта – предположение, что всеохватывающего обучения статистическим методам достаточно, чтобы все стало на свои места. Ошибочность этого предположения была многократно продемонстрирована.

Понимание вариабельности, особых и общих причин вариации и потребности постоянно снижать вариацию, обусловленную общими причинами, жизненно важно. Вместе с тем компании, менеджмент которых отказывается брать на себя ответственность за качество и полагается на статистические методы в цехе, пытаясь распространить их на поставщиков, через три года отказываются как от самих этих методов, так и от людей, которые ими занимались.

Один мой друг, гораздо более способный консультант, чем я, провел шесть недель весной и летом 1983 г. в подразделении хорошо известной американской компании. И вот что он обнаружил.

1. Завод отгрузил 30 июля (в последний день квартала) 30 % изделий, произведенных в течение месяца. Политика: наступил конец квартала – отгружай. Закупки и платежи перенеси на начало следующего квартала.

2. На заводе велись 154 контрольные карты, но только 5 из них строились и использовались корректно.

3. Ежегодная аттестация была доведена до абсурда. Ранжирование велось в любой группе людей, даже состоящей из пяти человек, в каждой надо было указать ранг от «выдающийся высокий» до «лишний».

4. Заводской менеджер был шестым в цепочке менеджеров. Неудивительно, что этот менеджер не мог предпринимать никаких действий без разрешения начальства.

5. На одном заводе новый руководитель приказал менеджерам носить галстуки. Результат: хаос, бунт. (То, что предосудительно не носить галстуки, люди уяснили, вот только никак не могли понять, какая связь между галстуками и работой.)

Другой признак фальстарта – это «кружки качества» (КК). Сама идея привлекательна. Производственный рабочий может привести множество примеров того, что плохо и как можно улучшить ситуацию. Почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность КК в большинстве американских компаний с годами сошла на нет, как замечает доктор Цуруми в конце этой главы. КК могут процветать только в том случае, если менеджмент будет действовать в соответствии с его рекомендациями. Боюсь, что многие КК возникли потому, что менеджмент надеялся на легкую жизнь.

Эксперты, чья задача организовать КК и постоянно следить за их работой, сначала взаимодействуют с менеджером, дабы заручиться его поддержкой и заложить фундамент для успешных перемен.

Взято из речи доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983 г.

В США «кружки качества» обычно организуются как формальные образования, тогда как в Японии – это неформальные группы рабочих. Там менеджер действует как советник или консультант. В США производственный менеджер, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих советников в группы «качества рабочей среды», «вовлечения сотрудников», «участия в управлении», КК. Но все они распадаются.

Второе существенное различие – в выборе темы для обсуждения и способа проведения встреч. В США тема или проект и способ его реализации предлагаются менеджером. В Японии, напротив, инициатива исходит от рабочих – участников КК.

Третья характерная черта – это разница во времени для встреч. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии они могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв и после работы. В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида.

В Америке введение КК лучше всего начинать с менеджмента. Например, менеджерам по закупкам нужно отслеживать использование закупленных материалов на всей производственной линии. Они могут созвать КК, состоящие из менеджеров отделов закупок, производства, исследований, проектно-технологического подразделения и продаж. Многие компании уже имеют такие «кружки качества» для менеджеров, хотя не рассматривают их как таковые. «Кружки качества», составленные из мастеров и контролеров, – это прекрасно, они возникнут спонтанно, достаточно лишь небольшой поддержки. Приводимое ниже письмо принесло автору пользу.

На семинарах многие участники спрашивают о КК. Кроме того, я слышал, что на многих заводах по всему миру сейчас создаются КК. Руководители и менеджеры могут оказаться во власти серьезного заблуждения, если будут думать, что КК смогут решить основные проблемы на их заводах. Следовательно, им не придется самим заниматься совершенствованием. Нет сомнения в том, что КК – мощное средство решения проблем качества и производительности на операциональном уровне, но надо ясно понимать, что они не панацея. Дефекты возникают не только из-за ошибочных действий рабочих, но и, что гораздо серьезнее, из-за плохих конструкции, технических условий, образования и обучения, неверной компоновки и эксплуатации оборудования и т. д. А все это – проблемы менеджмента, которые не может решить КК. (Письмо от моего друга доктора Нориаки Кано из Университета электросвязи в Токио.)

«Мы внедрили управление качеством». Вы в состоянии поставить новый стол, постелить недавно купленный ковер или назначить нового декана, но вы не можете внедрить контроль качества. Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое.

Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидирующую роль в котором играет высший менеджмент.

«Обесчеловеченный» компьютер. Компьютер может быть благом. Но он может стать и проклятьем. Некоторые люди используют его эффективно. Однако иногда раздаются возгласы о негативном влиянии компьютеров. Каждый раз, когда я просил предоставить мне данные проверок, чтобы узнать, управляем ли процесс, и если нет, то в какой момент он вышел из под контроля и почему, либо показать различия между инспекторами, или между производственными рабочими, или между производственными рабочими и инспекторами, чтобы выявить источник трудностей и повысить эффективность, то слышал в ответ: «Эти данные в компьютере». Вот там они и сидят.

Люди боятся компьютера. Они не могут сказать ему, какие карты им нужны. Вместо этого они берут то, что компьютер им выдает, а это просто куча чисел.

Реклама компьютеров подчеркивает это: стоит только нажать кнопку, и вы получите готовые числа о вчерашних продажах или о поступивших счетах.

Конечно, с точки зрения электроники это великое достижение. Но для целей менеджмента компьютеризация может стать только еще одним капканом. Количественное значение показателя (относящееся, например, к прошедшему дню), взятое само по себе, содержит мало информации. Это просто еще один кандидат на неверное использование. Показатели меняются день ото дня, если только страх не заставляет их показывать постоянными. Выход для менеджмента в понимании вариаций. Данные за прошедший день, нанесенные на карту и интерпретированные исходя из понимания вариабельности, смогут указать на существование особой причины вариации, которую надо сразу исследовать, или на вариацию, которую следует приписать системе.