Читать книгу "Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия"

Все три команды заполнили АКОР Когда глава факультета ознакомилась с результатами анкетирования, она была удивлена, потому что большинство аспектов общения получило низкую оценку (она тоже заполняла АКОР). Она встретилась со своими сотрудниками, чтобы обсудить эти результаты, и обнаружила, что многие из них считали, что она лишь информирует их об изменениях, чтобы держать в курсе дела, но не спрашивает, хотят ли они участвовать в процессе преобразований. Одни сотрудники отметили, что боялись высказывать свою точку зрения и рассказывать о своем опыте, связанном с этими преобразованиями; а другие сказали, что их впервые спрашивают о процессе изменений, и они чувствуют, что главе факультета интересно их мнение. Глава факультета сказала мне позднее, что она просто предоставляла информацию о том, что ключевые качества лидеров и менеджеров включают способность содействовать сотрудничеству и общению во время таких значительных преобразований. Этот опыт позволил организации создать специальные команды добровольцев, и многие отметили, что произошли положительные изменения: собрания стали оживленными и продуктивными, сотрудники перестали бояться высказывать свое мнение и чувствовали, что к ним прислушиваются, и они могут помочь в планировании тех или иных действий. По сути, они ощутили себя частью процесса перемен.

Источник: Lingham T., Richley B. A. and Soler C. (2005). Публикуется с разрешения авторов.

Культурное преобразование и MBV

Можно выделить три основных фактора, составляющих последовательную цепочку:

• привлекательность изменений;

• решение внедрить изменения;

• вероятность успешных или осуществимых изменений.

1. Привлекательность или желательность изменений определяется соотношением прогнозируемых затрат и преимуществ. С одной стороны, чем выше недовольство настоящим положением дел и чем очевиднее отрицательные последствия сохранения статуса кво, тем выше оцениваются преимущества изменений. С другой стороны, чем больше страх перед последствиями перемен, а также вялость и привязанность к существующим условиям, тем выше прогнозируемые затраты. Эти затраты можно сократить, успокоив сотрудников и сделав акцент на тех факторах, которые не планируется изменять. Неучастие сотрудников в процессе планирования изменений тоже уменьшает их привлекательность.

2. Даже если преимущества перевешивают затраты, это не значит, что люди положительно отнесутся к изменениям. Их решение напрямую зависит от способности участвовать в процессе преобразований и осуществлении их на практике. Если они увидят, что первые шаги на пути к переменам вполне осуществимы, это укрепит их веру в то, что они смогут справиться с изменениями.

3. Вероятность успешного преобразования культуры компании зависит от успешного выполнения лидерских и других задач, реализации этапов изменений и коммуникационного процесса. Как мы отмечали, когда культурное преобразование основывается на MBV, такие изменения могут быть и успешными, и стабильными.

В следующей главе мы рассмотрим, как внедрить MBV в компанию. Это длительный поэтапный процесс: определение ценностей, последовательная командная работа и создание конкретной политики и методов деятельности, поддерживающих стабильность подобной системы.

Резюме

• Практическое внедрение MBV связано с изменением культуры компании в соответствии с тремя категориями ценностей (трехмерная модель): экономико-прагматичными, этико-социальными и эмоциональными.

• Преобразование культуры компании требует умения управлять изменениями и четкого распределения ролей и ответственности «агентов перемен». Без этого успешное осуществление культурных преобразований может оказаться под угрозой.

• Для процесса изменений особое значение имеет роль лидера перемен. Также для него важны сильный руководитель, видение и команда перемен или группа сотрудников, осуществляющая весь этот процесс.

• Лидер перемен должен понимать существующую культуру компании, которая и порождает сопротивление, и быть готовым к открытой борьбе с ним.

• Можно перечислить три этапа управления запланированными изменениями, которые включают также этап подавления сопротивления: «размораживание», сами изменения и «замораживание».

• Дополнительные факторы, необходимые для успеха преобразований: профессиональное управление коммуникациями, создание союза единомышленников и мобилизация/усиление эмоций.

Глава 7

Пошаговый процесс практической реализации MBV

«Меняться и меняться к лучшему – две разные вещи».

Немецкая поговорка

«Будь стойким, выскажи свое мнение, расскажи людям об истине, чтобы они могли принять ее; будь смелым и провозглашай повсюду: живет только тот, кто дерзает».

Льюис Моррис

Как мы отметили, изменения ради самих изменений никогда не были целью MBV. Также не имеет смысла задумываться о культурном преобразовании только потому, что вам не нравится сегодняшнее положение дел в своей компании. У каждой организации есть первостепенная задача, и MBV должен способствовать ее выполнению. Компания, решившая внедрить MBV, то есть сделать его частью своей культуры, должна реализовать это в рамках своего стратегического плана и существующих процессов.

MBV – процесс продуманного культурного преобразования, представляющий собой коллективный или общеорганизационный опыт креативного и специализированного обучения. Ключевое отличие MBV от других ценностных инициатив заключается в том, что MBV – динамичный процесс, требующий участия в ней всех сотрудников предприятия, развивающийся и раскрывающийся с течением определенного времени. Сущность этого метода и его взаимосвязь с обучением в компании очевидны. Каждый опыт уникален, так что не существует готовых рецептов счастья. Тем не менее, основная структура запланированного культурного преобразования основывается на двух столпах: внедрение процесса преобразований (то есть его практическое воплощение) и поддержание стабильности изменений через постоянный мониторинг. Строительство первого столпа мы разделим на три этапа, а второго – на два, так что всего получится пять этапов (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Этапы практической реализации MBV

Этап 0: подготовка к изменениям

Мы называем этот этап нулевым, потому что это необходимый предварительный этап, обязательное условие для осуществления всего процесса. Многие проекты по стратегическому обновлению мышления и методов работы компании оказываются не более чем намерениями, а иногда даже псевдонамерениями, не обоснованными конкретными аргументами или логическими объяснениями, без поддержки необходимых ресурсов. Другими словами, добрых намерений недостаточно для внедрения изменений.