Читать книгу "Свой среди чужих. Переговоры изнутри - Андрей Толкачев"

Применение: найдите момент, чтобы нарисовать картину будущего для партнера на его глазах. Я бы это назвал «словесный перформанс». Скажите: «Я не могу сделать то-то и то-то… Можно добиться следующих результатов…» Четко дав понять, что вы в состоянии сделать, а что – нет, вы уточните свои возможности и в ближайшей перспективе станете способны управлять ожиданиями партнера.

Когда-то я увидел на эту тему интересную фразу у Говарда Райффа в книге «Искусство и наука переговорщика» (Raiffa H. The Art and Science of Negotiation. – Belknap Press of Harvard University Press, 1982). Он предложил свой рецепт: делать «пирог» больше и справедливо делить его. Доктор Томас Вильгельм, консультант и тренер, преподаватель философии Мюнхенского университета, предлагает этот прием против попыток манипулировать вами. В любом случае нашу картину будущего примет тот, кто умеет применять образное мышление.

Известный специалист по креативным методам мышления Майкл Микалко довольно точно описывает ситуацию, когда можно увидеть, насколько ваш собеседник применяет образное мышление: «…Томас Эдисон, перед тем как принять в свою фирму нового сотрудника, приглашал его домой отобедать. Если приглашенный брался за солонку прежде, чем пробовал на вкус предлагаемое блюдо, Эдисон никогда не предлагал ему работу. Великому изобретателю не нужны были работники, чей образ мыслей и действий чересчур зависел от повседневных привычек. Его интересовали люди, способные подвергать сомнению то, что другим казалось очевидным»[25].

Задумаемся, как нарисовать картину будущего, если ты не художник-футурист и не Дали. Оказывается, просто! Включать воображение. Представьте результат предстоящей работы в ярких тонах и красках! И покажите, что вы в это верите! Заразите этим всех.

Главное – сначала выяснить, готов ли партнер прогуляться в светлое будущее под руку с нами? Что ждет он от нашего контакта и есть ли у него интерес узнать больше?

Начинать можно с вопроса. Не все догадываются о тех возможностях, которые сулит наша сделка, проблема закрывает им обзор того «лучезарного будущего», которое мы приготовили.

Кейс

Ф. Д. Махони с Либерти-стрит, 114 в Нью-Йорке занимался продажей специального оборудования для торговли растительным маслом. Однажды он получил заказ от одного весьма солидного предпринимателя. Чертежи в синьке были рассмотрены и утверждены, когда случилась крупная неприятность. Заказчик обсуждал свое новое приобретение в кругу друзей, и они предупредили его, что он делает большую ошибку… Оборудование слишком громоздко, слишком нецелесообразно… Подобные слова повергли в смятение его душу, возбудив в нем раздражение и гнев. В сердцах он позвонил м-ру Махони и в самых крепких выражениях поклялся, что не примет заказанного оборудования, которое было уже почти готово.

«Я самым внимательным образом проверил оборудование и убедился в полной его исправности, – сказал м-р Махони, описывая эту историю. – И понимал я также, что заказчик и его друзья имеют весьма слабое представление о том, что они подвергли такой уничтожающей критике, и в то же время сознавал, что прямо сказать им об этом было бы в высшей степени неблагоразумно. Я отправился на Лонг-Айленд, чтобы лично обсудить с ним этот вопрос. Стоило мне переступить порог его кабинета, как он бросился мне навстречу, осыпая меня упреками и ругательствами и возбужденно потрясая кулаками. Он обрушил на меня и мою технику все ведомые ему проклятия и, истощив их запас, закончил словами: “Что вы намерены теперь делать с этим дерьмом?”

Подчеркнуто спокойно я сказал ему, что намерен делать только то, что он скажет. “Вы – человек, который платит, и, естественно, вы должны получить то, чего хотите. Однако кто-то должен взять на себя ответственность. Если вы убеждены в справедливости своей критики, дайте нам чертеж со своими исправлениями, и, хотя мы уже истратили $2000 на эту работу, мы готовы из уважения к вам смириться с потерей денег и выбросить почти готовое оборудование в металлолом. Но должен вас предупредить, что, если мы изготовим оборудование по вашим чертежам, вы должны будете принять на себя ответственность за сделанное.

Если же вы дозволите нам закончить работу так, как планировали ее мы и в правильности производства которой мы совершенно убеждены, то мы готовы нести полную ответственность за ее результат”.

За то время, пока я говорил, он успокоился и, выслушав меня, сказал: “Отлично, делайте по-своему, но если там окажется что-нибудь не так, тогда молитесь всем святым”.

Все оказалось “так”, и он, очень довольный, пообещал нам сделать в этом сезоне еще один заказ на две аналогичные работы…

Да, я убежден в том, что никогда не следует говорить человеку, что он не прав»[26].

Провокация

Цель: вызвать нужное действие.

Применение: подвести к решению.

Как известно, это любимый прием китайских предпринимателей. Познакомиться с ним просто. Если на переговорах китайцы вдруг проявили гнев или выразили раздражение – можете быть уверены: это всего лишь проверка того, насколько вы хладнокровны. Перед вами заранее продуманная хитрая провокация.

Ситуация 1

Первая задача: подтолкнуть покупателя к покупке.

Инструменты – искусственное создание высокого спроса и/или ажиотажа.

Это набивший оскомину прием риелторов:

– Вообще, на эту квартиру у нас есть покупатель. Вносите залог, тогда мы будем ее держать для вас…

Оптовые торговцы тоже стараются не отстать:

– Если вы сейчас не купите, мы звоним «Х», который давно заказал этот товар!

– Сегодня к нам приезжает покупатель, который обычно этот товар забирает! Поэтому принимайте решение.

Ситуация 2

Возникает странная ситуация, когда клиент, как под гипнозом, остается у конкурента, который явно работает хуже вас!

Вторая задача: увести клиента от конкурента-поставщика, с которым он работает, с помощью инициирования критики последнего. Инструмент – критика конкурента самим клиентом.

Прием проводится в несколько действий.

Действие первое. Вы спрашиваете клиента:

– Что в работе с поставщиками для вас самое главное или принципиальное?

Клиент начнет говорить о плохом или хорошем (для вас неважно). Действие второе. Вопрос:

– Насколько работа поставщика удовлетворяет вашим требованиям?

Большинство клиентов уже в этом месте начинают «костерить» своих поставщиков. Здесь уже можно показать свое преимущество и предложить свои услуги. Но для тех клиентов, кто прошел второй ваш вопрос с положительной оценкой поставщика, проведите действие третье: