Читать книгу "Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос - Дункан Дж. Уоттс"

Вторая беда методов, опирающихся на статистические данные, в том, что крупные стратегические решения принимаются не столь уж часто — и это существенно ограничивает применение такого подхода. С точки зрения истории, очень может быть, что большинство войн заканчиваются плохо, а большинство корпоративных слияний себя не оправдывают. Но также верно и то, что некоторые войны необходимы и что некоторые слияния удаются. Как правило, заранее сказать, в чем отличие, практически невозможно. Вот если бы речь шла о миллионах или даже сотнях таких пари, тогда прибегать к статистическим вероятностям, конечно, имело бы смысл. При принятии же решения о том, вступать или не вступать стране в войну или рассматривать ли возможность слияния, имеется только одна попытка. Даже если бы удалось измерить вероятности успеха, разница между 60 и 40 % оказалась бы не столь уж значима.

В отличие от случаев, когда статистические модели и мудрость толпы работают хорошо, результат одноразовых решений предвосхитить так же трудно, как и «черных лебедей». Тем не менее такие типы решений должны приниматься постоянно, и именно они влекут за собой наибольшее количество последствий. Существует ли способ улучшить эту ситуацию? К сожалению, ответ не очевиден. В течение последнего времени был испробован ряд подходов, но ни один из них не дал желаемых результатов. Отчасти это объясняется трудностью их корректной имплементации. Основная же проблема была затронута в предыдущей главе: любое будущее характеризуется неким уровнем неопределенности, с которым мы ничего не можем поделать. Именно это и приводит к ошибкам даже в самых лучших планах.

Стратегический парадокс

Как ни странно, организации, на практике реализующие вроде бы самые лучшие методы стратегического планирования, а также обладающие ясностью видения и способностью к решительным действиям, как раз и наиболее склонны к совершению ошибок. Стратегический консультант и писатель Майк Рейнор называет это «стратегическим парадоксом». В своей одноименной книге он рассматривает случай с видеомагнитофоном Betamax компании Sony, который, как известно, уступил более дешевой, но менее качественной технологии VHS, разработанной фирмой Matsushita{190}. Согласно общепринятой точке зрения, провал Sony был двойным. Во-первых, она сделала ставку на качество изображения в ущерб длительности воспроизведения — таким образом отдав VHS преимущество записи полнометражных фильмов. А во-вторых, Betamax разрабатывался как независимый формат, тогда как VHS был «открыт», то есть подразумевал конкуренцию между производителями, что в итоге вело к снижению цен. В условиях быстрого развития рынка видеопроката VHS начал выходить вперед, в итоге заняв лидирующие позиции — благодаря процессу кумулятивного преимущества. Чем больше людей покупали видеомагнитофоны формата VHS, тем больше магазинов продавали записи в формате VHS.

И наоборот. Как следствие — почти полное насыщение рынка форматом VHS и унизительное поражение Sony .

Чего, однако, не учитывает расхожее мнение, так это того, что Sony рассматривала видеомагнитофон отнюдь не как устройство для воспроизведения взятых напрокат фильмов. Согласно ее ожиданиям, потребители должны были использовать эту технику для записи телепередач и их просмотра в свободное время. Учитывая взрыв популярности цифровых видеорекордеров, которые теперь используются именно для этой цели, такое видение будущего уже не кажется безумием. И, если уж на то пошло, высокое качество картинки Betamax вполне оправдало бы более высокую стоимость, тогда как короткое время записи могло оказаться несущественным{191}. О том, насколько быстро станет развиваться рынок видеопроката, не имели представления ни Sony, ни Matsushita — первый подобный опыт в исполнении компании CTI (Пало-Альто, Калифорния) с треском провалился. Так или иначе, когда стало ясно, что видеомагнитофоны будут использоваться в основном для домашнего просмотра фильмов, а не для записи телепрограмм, было уже слишком поздно. Sony сделала все возможное для исправления курса и быстро представила новую версию Betamax — BII . Последняя позволила увеличить время записи, тем самым сведя на нет первоначальное преимущество Matsushita. Но тщетно. Как только VHS завоевал ведущее положение на рынке, преодолеть результирующие сетевые эффекты стало уже невозможно. Провал Sony, другими словами, являлся не стратегическим промахом вообще, а скорее результатом смещения потребительского спроса, который произошел гораздо быстрее, чем кто-либо мог предвидеть.

Вскоре после фиаско Betamax Sony опять сделала ставку на записывающую технологию — теперь на проигрыватели MiniDisc . Преисполнившись решимости не совершить ту же ошибку дважды, компания сделала все возможное, чтобы извлечь соответствующие уроки, — убедилась, что на мини-диски можно было записывать целые альбомы. Кроме того, памятуя о важности дистрибуции контента, определившей исход видеовойны, обзавелась собственным репозитарием Sony Music . Будучи выпущенными на рынок в начале 1990-х годов, минидиски имели явное техническое преимущество над довольно успешным CD-форматом: они могли как воспроизводить, так и записывать музыку. А поскольку имели при этом меньший размер и были более устойчивы к толчкам, то лучше походили для портативных устройств. Записываемые же CD-диски, напротив, требовали совершенно новых устройств, которые в то время были крайне дороги.

По всем разумным меркам, мини-диски должны были иметь оглушительный успех. Но они провалились. Что случилось? Интернет. Цены на носители резко упали: отныне люди могли хранить целые библиотеки музыки в своих персональных компьютерах. Высокоскоростной Интернет позволил обмениваться файлами. Множились веб-сайты для поиска и загрузки музыки. Причем бурное развитие Интернета определялось отнюдь не музыкальной индустрией: в частности, Sony была не единственной компанией, не сумевшей предвосхитить громадное влияние Интернета на производство, дистрибуцию и потребление музыки. Никто не смог. Sony действительно сделала все возможное, чтобы извлечь уроки из прошлого, — но все равно «пролетела». Виной всему — силы, неподвластные прогнозированию и контролю.

Что удивительно, компания, «сделавшая все правильно», — это Apple с ее комбинацией проигрывателя iPod и магазина iTunes . В ретроспективе эта стратегия кажется дальновидной: и аналитики, и потребители в один голос расхваливают приверженность Apple дизайну и качеству. Самое смешное, что iPod — как раз тот продукт, который, судя по урокам Betamax, не говоря уж о собственном опыте Apple на рынке персональных компьютеров, должен был провалиться. Он большой и дорогой. В его основе лежит закрытая архитектура, которую Apple отказалась лицензировать. Он работает на специализированном программном обеспечении и не пользуется поддержкой основных контент-провайдеров. Все, что, согласно общепринятой точке зрения, привело Betamax к краху, — да и не только оно — было воспроизведено в iPod. И он добился поразительного успеха. Да, Apple изготовила великий продукт. Но и Sony — тоже. Да, Apple смотрела вперед и сделала все возможное, чтобы понять, куда дуют технологические ветры. Но и Sony — тоже. И да, как только Apple сделала свой выбор, она придерживалась его и добилась результатов. Но то же самое делала и Sony. Единственное ключевое различие, по мнению Рейнора, заключалось в том, что решение Sony, в отличие от решения Apple, оказалось просто неверным{192}.