Читать книгу "Трансформатор. Как создать свой бизнес и начать зарабатывать - Дмитрий Портнягин"

Мы снимали с ним квартиру посуточно, и однажды, после долгого дня, наполненного тренингами и встречами, я сообщил ему о том, что решил переехать. Я доверял ему и нуждался в его поддержке, мне хотелось, чтобы он последовал за мной. Конечно, он мог отказаться и остаться работать в Благовещенске, я не был против, но случилось иначе: Леша подумал ровно четыре секунды и согласился. И когда он это заявил, я понял, что дополнительных вопросов не требуется. Именно поэтому я до сих пор делаю бизнес с этим человеком. После переезда ему было очень тяжело – Леше пришлось расстаться на время с девушкой, которую он безумно любил. Она работала журналистом в полиции. Тогда Леша просто сообщил ей о своем решении и переехал в Москву строить наш бизнес, оставив ей право решить самой, чего она хочет. И вот, я еще закрывал вопросы в Китае, а он уже был в Москве с тем, чтобы все настроить и подготовить к моему переезду. Мой друг справился на «отлично». И сейчас, по прошествии долгого времени, я могу сказать, что полностью в нем уверен.

Моя жена Катя еще до переезда начала заниматься финансами компании. Она не была финансовым директором изначально, но когда я расходился с топ-менеджерами, то заранее предупредил Катю, что ей нужно будет взять все финансовые вопросы в компании на себя. Она согласилась тут же, и мы вместе с Алексеем взялись за создание нового командного центра в Москве. Конечно, пришлось нелегко: у нас уже была огромная база клиентов, нам нужно было обрабатывать их заказы, а вокруг творилась полная неразбериха. Такой непростой период длился около трех месяцев. Но мы выстроили все заново, набрали новую команду топ-менеджеров в Москве и провели это так гладко, что тут же возобновили рост. И я понял: нельзя бояться все ломать и выстраивать заново, нельзя бояться перемен! Далее необходимо было создать работоспособный отдел продаж: с маркетингом я всегда был «на ты», но с продажами все обстояло не так хорошо. К нам обращалось много клиентов, а обрабатывать их заказы мы иногда просто не успевали.

Заново выстраивая свои продажи, я сформировал еще один запрос – на систему мотивации сотрудников в Москве. В столице она должна была существенно отличаться от китайской: там нам нужно было снимать квартиры сотрудникам, оплачивать транспорт, питание и многое другое. В Москве же людям просто нужны были деньги.

Как сделать так, чтобы сотрудники всегда находились в тонусе? Первым делом я взялся за создание системы мотивации для будущего топ-менеджмента. Я привязал ее к результату. Важным фактором их развития было постоянное увеличение плана продаж – каждые два месяца он должен был органически увеличиваться на 15 %. Компания должна была расти независимо от сезонов и работоспособности отдельных сотрудников. И это было правильное решение.

Сейчас мы уже создаем некую динамику: одни направления нашего бизнеса развиваем быстрее, другие стараемся держать на стабильном уровне, оставляя небольшой задел для будущего роста.

В первые же дни после запуска мы поставили на все направления план «+15 %». Нам было куда расти. И в один прекрасный момент нам пришлось сознательно сбавить обороты – рынок был не резиновым! С тех пор в нашей компании многое поменялось: мы похоронили множество продуктов и услуг, не приносящих прибыли, пережили два кризиса, оставили позади огромное число конкурентов, преодолели взлеты доллара, которые особенно сильно ударили именно по компаниям, работающим на международном рынке.

И я научился чувствовать эти изменения и потрясения. Каждый предприниматель должен уметь чувствовать их, принимать быстрые и кардинальные решения по стратегии. В этом я всегда держал планку. Во время кризиса 2014 года, когда количество заказов начало стремительно падать, а компании в Китае пачками увольняли своих сотрудников, я как-то раз вышел в зал и, объяснив ситуацию на рынке, пообещал не увольнять ни одного сотрудника. В ответ, однако, попросил всех выложиться на 300 %. Сам же, как обычно, сконцентрировался на маркетинге. Я зарядил своих людей энергией, замотивировал их, они снова были во мне уверены, и, сомкнув ряды, мы пережили кризис! Думаю, свою роль сыграл пусть небольшой, но опыт в управлении компанией и людьми.

Нельзя устраивать панику на корабле, мечась, крича без дела и увольняя всех подряд. С опытом ты это понимаешь. С опытом приходят хорошие решения, важные слова и смелость. Ты чувствуешь, ты знаешь, что нужно сделать. Но сможешь ли воплотить свои знания в дела – уже другой вопрос. Не каждому предпринимателю это под силу. Смотреть на других и делать так же – удел слабых, а выстроить свою стратегию и пойти на двойной риск, особенно в кризис, способны немногие. Я делал так – и мы выживали.

Ключ 35

Спаситель

Во время кризисных ситуаций лидер должен немедленно начинать действовать. Нельзя ждать и надеяться, что все само собой образуется.

Не обращай внимания на конкурентов и не ориентируйся на них. Действовать надо быстро. Люди смотрят на своего лидера и ждут, что он сможет сделать – поэтому так важно проявить себя. Задай вектор развития, замотивируй людей, напитай команду своей энергетикой, и сотрудники пойдут за тобой. Вера в лидера, особенно в кризисных ситуациях, – это огромная сила. Люди могут сделать невозможное, не стоит недооценивать свою команду.

Сейчас я хочу затронуть очень важную тему: подчеркнуть значимость упаковки для любого бизнеса. По сути, она делает так, чтобы «точки касания» с клиентом работали на твою прибыль, будь то маркетинг-кит, презентации, коммерческие предложения и даже вывеска на твоем магазине. Упаковка – это также и то, как выглядят твои группы в соцсетях, сайт, офис, сотрудники, стенды на выставках и многое другое.

Упаковка – это способ донесения информации о твоем продукте. С помощью зрительных образов ты доносишь до покупателей ценность своего продукта и объясняешь им, чем он лучше других, чем отличается от них, почему он стоит именно столько, в чем его инновационность и почему нужно купить именно у тебя. Именно на уровне упаковки начинается первое взаимодействие клиента с продуктом: как визуальное (зрительные образы), так и тактильное (возможность взять твой товар в руки). Улучшенный продукт и привлекательная упаковка в совокупности составляют едва ли не 80 % успеха любого бизнеса.

Так, недавно я познакомился с владельцем сети «Теремок» – сейчас это компания с тремя сотнями ресторанов и 8 миллиардами рублей в годовом обороте. Когда в 1998 году они начинали свой бизнес с простых киосков, именно крутой фирменный стиль сыграл ключевую роль в их грядущем успехе. В то время как все остальные киоски представляли собой одинаковые маленькие железные домики, они привезли из Европы качественный брендинг и использовали его в своем бизнесе. Тем самым они создали фирменный стиль и привлекли огромное количество клиентов (не только местных жителей, но и туристов), после чего быстро начали развиваться.

В моем бизнесе упаковка также играет значимую роль. Иногда я даже не изучаю продукт, а сразу берусь за упаковку. То, как я его представляю, как я хочу, чтобы его видел клиент – вот что важно! Воздействие на клиентов можно осуществлять разными способами: сайты, логотипы, фирменный стиль, название компании, вывески, указатели, презентации, визитки, буклеты, меню и т. п. Все, к чему прикасается клиент, – это и есть упаковка. Она должна быть понятной, красивой и технологичной и при этом давать тебе возможность выделиться на фоне других – пусть конкуренция в России во многих нишах сейчас и слабая, но все равно есть.