Читать книгу "Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов"

У каждого может быть свой личный интерес, и человек отстаивает его, если освоенной им «делянке» что-то угрожает. Допустим, в компании внедряется система KPI, и работа сотрудника становится совершенно прозрачной, уже не важно, сколько времени он проводит на работе, как часто вытирает пот со лба, какое количество совещаний посетил. После внедрения KPI деятельность сотрудника оценивается по конкретным показателям, а это уже серьезный выход из зоны комфорта. Вот вам другой пример: меняется структура компании, и ее «второе лицо» рискует оказаться на более низкой ступеньке, его власть и влияние ослабевают в результате появления в команде управленцев новых топ-менеджеров. Угрожают ли изменения его собственным интересам? Очевидно, да.

Второй элемент мозаики – неправильное понимание ситуации, что часто бывает связано с ошибками в информировании. Например, вы поставили сотрудника перед фактом, что теперь он должен предоставлять отчетность, но не объяснили, зачем это делается, – а потом удивляетесь, что важнейший элемент в вашем стратегическом плане исполнитель считает «дурной» работой!

Вы также можете столкнуться с проблемой различной оценки ситуации, когда несколько ключевых сотрудников, участвующих в изменениях, видят процесс по-своему. Это опять же результат недостаточно качественного информирования: вы что-то не до конца рассказали, неправильно расставили акценты, недостаточно хорошо очертили результат. И изменения вроде бы идут, и флаг развевается, но один сотрудник видит на нем полоски, другой – волны, а третий обращает внимание только на цвет.

И, наконец, самый неприятный момент – это низкая терпимость персонала к изменениям. Она всегда связана с неудачным опытом преобразований, полученным в прошлом. Мы еще раз призываем вас проявить бдительность: от того, как пройдут нынешние изменения, зависит успешность дальнейших.

Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительны внутренние изменения, которые необходимо совершить ради принятия внешних

Что же делать с сопротивлением, возникшим на стадии реализации стратегических планов? В такой ситуации очень хорошо работает сформированный образ врага. Ключевая фраза здесь: «Против кого дружим?» Это может быть сильный конкурент, который очень раздражает, – и тогда энергетика борьбы с внутреннего фронта окажется перенаправлена на внешний.

Классический пример – вечно соперничающие Pepsi и Coca-Cola. В принципе, это один из самых эффективных приемов, позволяющих справиться с внутренними сопротивленями, – сфокусировать внимание компании на внешних угрозах.

Только помните, что враг должен быть из числа ваших конкурентов, находящийся впереди вас, в зоне прямой досягаемости.

Второй метод борьбы с сопротивлением – как можно быстрее показать первые результаты, и обязательно позитивные (стратегия «малых побед»). Третий – активная поддержка изменений высшим руководством: ему необходимо заниматься пропагандой и участвовать в мероприятиях, потому что равнодушное большинство всегда смотрит, где хозяин. Очень важный момент с точки зрения снижения сопротивления – пусть сотрудник сформулирует собственные цели в рамках изменений, а вы их поддержите. Речь может идти о дополнительном заработке, карьерном росте, получении новых компетенций. Когда человек проявляет личную заинтересованность, его энергетика совершенно другая, он быстрее двигается и его практически невозможно сбить с намеченного пути.

Итак, для вас важен положительный опыт в любом виде. Чем больше будет позитива, тем сильнее окажется удар по тем, кто еще сопротивляется. Успешные результаты хочется повторить и преумножить. И наоборот, чем реже возникает чувство победы, тем сложнее мотивировать сотрудников на дальнейшие изменения. Ключевой элемент – это стратегия «малых побед», вплоть до настоящего их празднования, и пусть брызги шампанского летят на тех, кто не участвует в преобразованиях. Пусть они пожалеют, что не попали на банкет. Так вы готовите почву для следующих изменений. Иногда очень полезным бывает обучение на модели. Что это такое? Если в компании грядет большое, серьезное преобразование, имеет смысл сначала внедрить его в одном из подразделений, наиболее лояльном. Можно смоделировать процесс в виде игры. Все это делается для того, чтобы сначала проработать ошибки и только потом распространить изменение на всю компанию. Ключевая задача – сделать так, чтобы возможностей неуспеха был минимум.

Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительна внутренняя трансформация, которую необходимо претерпеть ради принятия внешних изменений.

Разные преобразования требуют различных усилий и временных затрат. Легче всего перенимать инструменты. Например, предприниматель видит, что его партнер по бизнесу взял на вооружение некие инструменты и стал больше зарабатывать, быстро перенимает их – и тоже чувствует разницу. Практически так же обстоит дело с процедурами. Сложности начинаются там, где есть проблема власти и статуса, где возникают вопросы, почему кого-то назначили начальником, кому-то не дали больше полномочий. Дальше идут интересы и, наконец, самое болезненное – смена ценностей. Вы задумывались о том, почему все религиозные войны, как правило, тянулись столетиями? Почему даже в современной истории идут бесконечные кровопролития? Все это – попытка сменить ценности. В компании данный процесс заканчивается, как правило, массовым увольнением сотрудников. Кстати, одно из самых тяжелых стратегических изменений – это слияние. В конце концов дело заканчивается поглощением, потому что одна корпоративная культура преобладает над другой, и в течение двух-трех лет большинство сотрудников «пострадавшей» компании просто увольняются.

Наконец, давайте поговорим об основных методах борьбы с сопротивлением – всего их существует шесть.

• Обучение и предоставление информации очень важны для того, чтобы снизить сопротивление: вы даете людям компетенцию, и как только они ощущают профессиональный рост, так сразу начинают спокойнее относиться к внедрению изменений, уже не боятся их. Кроме того, вы информируете сотрудников, а чем больше информации – тем меньше неопределенности.

• Вовлечение в участие через рабочие группы и комитеты, где проходят обсуждения. Человек чувствует свою значимость и осознаёт, что происходит. Именно на таких мероприятиях вы можете сформировать команды, вовлеченные в реализацию стратегии, и поднять персональную ответственность каждого за реализацию задач.

• Помощь и поддержка. Изменения предполагают дополнительную нагрузку, поэтому руководство компании просто обязано поддерживать сотрудников, иногда вплоть до оказания персональной помощи.

• Индивидуальные переговоры и соглашения (но только с ключевыми сотрудниками, которых не хочется терять). Невозможно договариваться со всеми, кроме того, есть опасность развить у своих сотрудников склонность к шантажу.