Читать книгу "Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман"

Со стороны Apple не было прямого распоряжения, это была вежливая просьба, но смысл от этого не менялся. Мы взяли время на то, чтобы подумать и посчитать. Саша пытался найти компромисс, найти точки во второстепенных городах, чтобы не вступать в конфликт с Apple. Но для меня все уже было ясно. Я понимал политический расклад. Магазины Apple Store – это большой бизнес большой Apple. Мы встали у них на пути, не на пути европейцев, а на пути американцев. Грубо говоря, мы встали на пути Стива Джобса. Жаловаться было некому. Было видно, что европейцам неприятно так с нами поступать, но и у них не было ни выбора, ни времени на раздумья.

Мы посчитали свои потери в связи со сворачиванием бизнеса, представили в Apple, они все проверили, дальше была тягомотная работа по расторжению контрактов с торговыми центрами, возвратом уплаченных депозитов, увольнением уже нанятых людей.

В Германии продолжались открытия магазинов, но нам поставили потолок в десять точек. Бизнес получался мелким и хлопотным. Как быть дальше, мы пока не понимали. Финансирование из России пришлось сократить из-за антикризисных мероприятий, а показатели открытых точек были намного хуже запланированных. Ведь составляя этот план, то ориентировались на средние показатели по APR в Германии, их нам дала Apple, и это оказалось неправдой. Наши расчеты показывали, что выход на прибыльность займет при такой экономике два года, а не несколько месяцев, как в России. И про сезонность германской торговли тоже не знали – там низкий сезон длится все первое полугодие, и только со второго идет сезонный рост.

Вообще, меня поразило, как мало чиновники Apple смыслили в экономике APR. Никто не делал – и не собирался делать – серьезных экономических расчетов, как APR могут жить с такой низкой рентабельностью. Вместо этого Apple навязывала свои маркетинговые мифы, которые на практике не подтверждались – например, будто бы аксессуары должны давать половину маржи, занимая четверть оборота. Позже выяснилось, что никто из APR в Германии не зарабатывал непосредственно на розничных точках, все делали деньги на корпоративных продажах, которых у нас еще не было. Мы не могли также воспользоваться успехом айфона, потому что в Германии они не продавались через APR.

Итак, что мы имели? Еще в ноябре 2008 года мы были фаворитами Apple в Европе и нас приглашали крупнейшие европейские торговые центры. Через четыре месяца – имеем на руках «волчий билет» в ритейл Франции и Испании, убыточную и недоразвитую розницу в Германии и угрозу потерять наш главный бизнес – дистрибуцию в России.

По мною же установленным законам нашей компании немецкий бизнес надлежало закрыть. Первое, что делают в условиях кризиса ответственные руководители, – обрезают все, что тянет компанию ко дну. Сохранение основного бизнеса важнее неуместной в данных обстоятельствах романтики развития. А в случае краха европейского проекта можно было потерять всю компанию. Мы стали смотреть, как это сделать. Проще всего – кому-то продать. Мы обсудили с Сашей все варианты продажи, стараясь не встречаться взглядами.

Как раз в это время нами заинтересовалась сеть Gravis – им приглянулась наша идея работать в торговых центрах, они сами открылись в них пару раз, а теперь подумали, что могут получить нас не просто дешево, а бесплатно. Дело в том, что если бы мы банкротили компанию, то нам пришлось бы заплатить по всем банковским гарантиям, выданным торговым центрам под аренду помещений. А Gravis пришла и сказала, что готова взять компанию за то, что покроет наши обязательства перед торговыми центрами. В итоге по сравнению с банкротством они экономили бы нам несколько миллионов евро. К тому же в Германии, как и во многих других странах, если компания терпит убытки, а после выходит на прибыль, то сумма уже понесенных убытков вычитается из налога на прибыль. А значит, объединив свои финансы с нашими, Gravis сэкономила бы несколько сотен тысяч евро. Мы взяли паузу. Сделка с Gravis была бы для нас унизительным поражением.

Но мы не сидели сложа руки.

Вернувшись в январе 2009-го с новогодних каникул и оценив масштаб произошедшей катастрофы, я запустил ставшие привычными антикризисные мероприятия. Я делал это в 1998 и в 2003 годах, так что рука была набита. Пересматривались бюджеты, сокращались инвестпрограммы, люди, зарплаты. Особенно много возни было с re: Store. После перехода Доманицкого в немецкий офис весной 2008-го мы назначили директора со стороны, человека с опытом одежного ритейла. Но чуда не произошло. Вплоть до осени 2008 года офис быстро расширялся, копились диспропорции, объем ручных операций зашкаливал, возникали серьезные трудности с управлением региональными магазинами. С мая начались убытки. Новый директор разбирался с проблемами с академической неторопливостью. К тому же он явно не «въезжал» в специфику именно нашего бизнеса. Он мог бы освоиться и добиться успеха, но уже шел кризис, и мы не могли ждать. Я чувствовал, что с ним мы теряем время.

Параллельно я провел реорганизацию нашей дистрибуции. В свое время, по настоянию того же Брендана, мы разделили компанию на две. Одна работала с корпоративными реселлерами, другая – с розничными сетями. Тогда, в 2006 году, это деление было оправданно. Сегмент работы с розницей агрессивно рос, там крутились большие финансовые ресурсы, использовались разнообразные финансовые инструменты, мы управляли рисками – короче говоря, это был отдельный самостоятельный бизнес. Нам удалось собрать в этой команде людей, досконально знавших специфику розничных сетей, и выстроить отношения практически со всеми ведущими сетями, торгующими той или иной электроникой, от закупщиков до руководства и даже акционеров. Возглавил эту группу Юрий Родный, один из тех, кто начал работать у нас в то время, что я сам занимал должность директора Apple IMC. Собственно, Родный все время в нашей компании работал с розницей. Этой команде я дал имя «Дихаус», от имени компании, что закрыл тремя годами ранее. К тому же мне была дорога та компания. «Дихаус» не подвел, уже шесть лет живет и здравствует.

Команда, работавшая с профессиональным компьютерным каналом, в том числе и с нашими старыми «маковскими» реселлерами, называлась iPro. Она была компактная, сплоченная, очень эффективная – классический нишевый дистрибутор, прямой наследник Apple IMC. Летом 2008-го я решил, что хватит им быть порознь, дублируя бэк-офис и наращивая расходы. И объединил их под именем «Дихаус» в одну, пригласив директора со стороны – жесткого, временами чересчур, парня, главной задачей которого было провести это объединение без сантиментов, урезать все расходы, оптимизировать все, что только можно.

У меня высвободились генеральный и коммерческий директора компании iPro (Елена Сидорова и Тихон Смыков), им я предложил возглавить re: Store после того, как уволил нашего медлительного товарища. Сделал я это не от хорошей жизни, понимая, что им также придется многому научиться, до этого они не занимались ритейлом. Но зато они досконально знали наши внутренние правила и стандарты, были работоспособны, энергичны и – молоды, без груза многолетней усталости. К тому же я полностью им доверял, а они верили мне, мы говорили на одном языке. Елене и Тихону пришлось несладко. Начали мы с закрытия магазинов и сокращений. Причем было две волны сокращений – зимой 2008–2009-го и летом того же года. Напряженная работа дала результат – осенью 2009 года re: Store вышел на устойчивую прибыльность и дальше двигался только вверх. Елена не выдержала напряжения и ушла в сентябре, генеральным директором стал Тихон Смыков, второй после Доманицкого человек, кому re: Store обязан своим нынешним процветанием. В конце 2009 года я расстался с директором «Дихауса», завершившим к тому моменту чистку компании и начавшим уже ее понемногу губить своей жесткостью. Директором стал Юрий Родный.