Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

• Люди обязаны неоднократно доказывать мне, на что они способны.

• Как правило, люди лишены преданности.

• Лучше быть независимым.

• Я стараюсь не слишком полагаться на других.

• В конечном счете в организацию приходишь один и уходишь тоже один.

• Люди работают только ради денег.

• На самом деле на других полагаться нельзя.

• Лучших результатов я добиваюсь, когда работаю сам.

• Мне быстрее и проще сделать это самому.

Предполагаемые шаги

Чтобы реже скатываться к такому подходу, обратитесь к основному компоненту лидерства по методу надежной базы – глубокой эмоциональной взаимосвязи, или узам (глава 3) (см. рис. 6.3).

Рис. 6.3. Узы обусловливают доверие

Правильный уровень стимуляции

В своем классическом труде «Поток» Михай Чиксентмихайи говорит, что «состояние потока» (с точки зрения оптимальной результативности) может быть достигнуто путем создания достаточной стимуляции, требующей полного внимания к задаче, но не чрезмерной стимуляции, при которой беспокойство о результатах парализует и ошеломляет человека[73]. Если вы играете, чтобы доминировать, вы слишком сосредоточены на дерзаниях и заставляете отдельных сотрудников или всю команду слишком напрягать свои силы. При этом вы выбиваете их из «потока», они легко занимают оборонительную позицию, становятся деморализованными.

Так как же обеспечить правильный уровень дерзаний? Сначала определите, требует ли конкретный человек стимуляции. Если да, стимулируйте его в значительной мере. Дайте труднодостижимое задание, свяжите с ним высокие ожидания и объясните, что верите в этого человека. Если стимуляции человек не просит, но вы как лидер – надежная база определили, что он нуждается в этой стимуляции, разделите ее на небольшие шаги. С каждым таким шагом напоминайте о своей вере в то, что ваш последователь справится с ним. Если он действительно справляется и вы видите, как его уверенность растет, разрешите выполнить второй шаг – который, возможно, будет чуть сложнее первого. Вероятно, ваш последователь осмелеет и попросит о большем.

Как быть, если последователь с трудом справляется с предоставленным уровнем стимуляции? Для того чтобы выразить свою уверенность в нем и способствовать обучению, скажите что-нибудь вроде: «Я знаю, что вы можете лучше. Как иначе вы могли бы действовать, чтобы достичь наших целей? Какая поддержка с моей стороны вам нужна?»

Играть, чтобы избежать

Низкий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Хочу, чтобы меня оставили в покое».

Основной мотив: уединение.

Играя, чтобы избежать, вы демонстрируете самый высокий уровень оборонительного поведения, избегаете любого риска, боитесь допустить ошибки и даже уходите от действий. Вы можете попасться в ловушку данного подхода, отказавшись и от доверия, и от дерзаний. У вас возникнет ощущение, будто вы только «приходите на работу и уходите с нее», и окружающие заметят в вас недостаток заинтересованности. Другими словами, вы не участвуете в работе, а только «отмечаетесь» на ней, приходите на рабочее место и выполняете самый минимум.

Если вы придерживаетесь такого подхода к руководству, ваши последователи, скорее всего, будут демотивированы, поскольку не увидят с вашей стороны ни отношений, ни стимуляции. Им будет не во что вовлечься, у них не останется причин рисковать ради креативности или перемен. Подобно вам, они будут действовать механически и в то же время избегать вас точно так же, как вы избегаете их. Эта ситуация чревата одиночеством и безысходностью для всех.

Вы играете, чтобы избежать, если в процессе руководства людьми вам часто приходят в голову следующие мысли:

• Я не люблю людей и люди не любят меня.

• В вовлеченности нет смысла – это просто работа.

• Я присутствую на рабочем месте и выполняю основные задачи.

• Я избегаю риска.

• Люди вокруг меня некомпетентны.

• Никто меня не понимает.

• Меня не ценят.

• Я хотел бы, чтобы меня оставили в покое.

• Мои люди могут сами позаботиться о себе.

• Никто не заботится обо мне, так почему я должен заботиться о ком-то?

• Моя работа не увлекает и не стимулирует.

Предполагаемые шаги

Ради своих последователей, вашей организации и главным образом ради вас самих мы советуем выявить и оплакать потери, которые вы понесли. Воспользуйтесь советами из главы 4.

Какое отношение потери имеют к игре, чтобы избежать? Мы заметили, что люди, перенесшие потерю и не проработавшие ее, по какой-то причине зачастую прибегают к этому подходу в тщетной попытке обрести уединение и безопасность, а также избежать боли. Игра, чтобы избежать, свидетельствует о состоянии отчужденности, сознательно или неосознанно оберегающем вас от уз с людьми или целями. Лидеры не застрахованы от такого поведения. Если в этом описании вы узнали себя, рекомендуем вам поразмыслить о былых потерях – таких как сокращение, отказ в повышении, скандальные разрывы личных взаимоотношений. Определите, какие из них вам все еще требуется оплакать, чтобы позволить себе вновь установить полноценные узы с жизнью.

Движение в условиях стресса

На основе нашего опыта работы с лидерами мы пришли к выводу, что направление движения в условиях стресса, или привычный способ руководства, – самое важное следствие из этой модели.

Существует два бесполезных направления, выбирая которые вы только отдаляетесь от подхода «играть, чтобы победить»:

• движение влево: когда в условиях стресса вы перемещаетесь влево, то все больше отдаляетесь от других людей, становитесь самодостаточным одиночкой;

• движение вниз: двигаясь вниз, вы постепенно теряете уверенность в своих способностях и начинаете сомневаться в своих суждениях и умении принимать решения.

Задайтесь вопросами:

Какой подход вам свойственно выбирать чаще всего?

Какой подход вы склонны применять в условиях давления и стресса?

Оцените также свою организацию:

Какие подходы чаще всего используют ваше начальство, руководители вашего уровня и ваши непосредственные подчиненные?