Читать книгу "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Кальдерон Адизес"

Если структура организации позволяет людям согласовать собственные интересы с интересами более широкой группы, в компании крепнут взаимное доверие и уважение. Структура, которая не уделяет пристального внимания взаимному доверию и уважению, со временем становится нефункциональной. Менеджеры с конкурирующими интересами, которые не рассчитывают, что в долгосрочной перспективе выиграют все, будут постоянно вредить друг другу и мешать любым попыткам устранить дисфункцию. (Более подробно об этом пойдет речь в главе 8.)

Как определить, кто из сотрудников с учетом их стиля и квалификации может выполнить соответствующую работу наилучшим образом?

4. Единые взгляды и ценности

Эта важная составляющая интеграции — краеугольный камень для любой организации, где стремятся к взаимному доверию и уважению. Как мы уже говорили, без интеграции организация останется всего лишь совокупностью отдельных частей. Без единых взглядов и ценностей, имеющих универсальный смысл, и без общей цели организация рискует развалиться, если ее основатель умрет или уйдет.

Решающую роль в создании этой новой структуры играют лидеры. В то время как хорошему менеджеру достаточно отлично справляться с одной из четырех задач (РАЕ1), лидер, владея прочими навыками, должен быть блестящим интегратором. Нанимая подходящих людей, учась и обучая других проводить собрания и принимать решения в атмосфере взаимного доверия и уважения, лидер формирует в организации соответствующую культуру. Он обеспечивает надлежащее распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений внутри компании и заботится о выработке единых взглядов и ценностей. (Более подробное определение лидерства вы найдете в главе 12.)

Медленно, но верно

Когда скоростная магистраль конфликта приведет вас к развилке, откуда одна дорога ведет к деструктивному, а другая — к конструктивному конфликту, путь к последнему будет обозначен крохотным дорожным знаком с надписью «Взаимное доверие и уважение». Эта надпись такая неприметная, что прочесть ее может лишь тот, кто притормозит. Того, кто прибавит скорости, впереди, скорее всего, ждет деструктивный конфликт.

Почему? Потому что, страдая от конфликта, люди нередко прибавляют скорости. Они раздражаются, повышают голос, начинают перебивать друг друга и стучать кулаком по столу, все больше упорствуя в своих доводах.

Итог? Деструктивный конфликт. Понять, почему он возникает, нетрудно. Чем более возбужденно, зло и резко ведет себя один из спорщиков, тем меньше вероятности, что он добьется успеха, поскольку его оппонент, чувствуя пренебрежение, займет непримиримую позицию, вместо того чтобы попытаться прийти к компромиссу.

Работая с генеральными директорами множества компаний по всему миру, я заметил, что лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта выглядят все более спокойными и невозмутимыми. Это наблюдение позволило мне выдвинуть «утиную теорию» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.

Иными словами, хороший менеджер в разгар конфликта сохраняет спокойствие. Он не теряет голову и не поддается эмоциям. Он остается объективным. Он тактичен и вежлив с другими людьми — даже если придерживается совершенно иного мнения.

В иврите есть выражение, которое позволяет передать то, что я пытаюсь сказать, одной фразой: «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее». Всякий раз, когда возникает конфликт или непонимание, сделайте глубокий вдох и сбавьте скорость. Чем сильнее вы раздражены, тем меньше следует торопиться. Не пытайтесь избежать конфликта, попробуйте вникнуть в происходящее поглубже. Сделайте очистительный вдох-выдох, как называется этот прием в йоге или методике Ламаза1, — глубокий вдох и медленный выдох. Несколько таких вдохов-выдохов помогут вам прийти в себя и запастись терпением. Вы словно говорите себе: «Я понимаю, что на это потребуется время, и готов проявить терпение».

Резюме

Чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI )-функ-ции. Для этого нам нужна взаимодополняющая команда. Но в такой команде возможен конфликт. Чтобы он был конструктивным, а не деструктивным, лидер организации, страны или семьи должен создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Для этого ему необходимы четыре фактора: правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности. Речь о них пойдет в следующих главах.

Глава 8

Правильное структурирование обязанностей

■ ПРОБЛЕМА: достаточно ли взаимодополняющей команды, чтобы обеспечить качественное принятие решений, а также их результативное и эффективное внедрение?

Экология организации16

Мы обсудили, что такое менеджмент и как сформировать взаимодополняющую команду менеджеров с различными стилями работы и мировоззрением. Но это далеко не все.

Укомплектовать организацию хорошо подготовленными, всесторонне развитыми менеджерами, чьи стили дополняют друг друга, — менеджерами, которые не имеют прочерков в коде (PAEI), соответствуют занимаемым должностям и превосходно работают в команде, — еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Это отправной пункт и необходимое, но недостаточное условие.

Что еще нужно? Чтобы привлечь и поощрять носителей взаимодополняющих управленческих стилей, организация должна иметь соответствующую структуру. Нужно позволить людям отвечать за свое дело, чтобы получать результаты и действовать в наилучших интересах своей команды, подразделения и предприятия в целом.

Такая структура должна функционировать в атмосфере взаимного доверия и уважения. Стиль организации должен соответствовать ее менеджменту и служить для него опорой.

Структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также этап жизненного цикла организации.

Важно понять, что эта глава предлагает всего лишь основу — описанную в самых общих чертах базовую модель, которую следует откорректировать с учетом множества прочих переменных. (В то же время, внося такие коррективы, чрезвычайно важно сохранить целостность базовой платформы, не забывая поддерживать результативность и эффективность организации в долгосрочном аспекте.)

Воспринимайте этот процесс как создание особой организационной экологии: структура организация должна обеспечить условия для успешной работы руководителей (Р), (А), (Е) и (I)-типов. Такая поддерживающая структура жизненно важна. Без нее даже идеальная взаимодополняющая команда собьется с толку, а ее заблуждения будут нести отпечаток недостатков существующей структуры.