Читать книгу "Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк"

Превратите следующее коллективное мероприятие в «день FedEx»

Вспомните, что представляют собой корпоративные поездки: несколько психологически изматывающих дней натужного веселья и сфабрикованной бодрости духа с зажигательными речами, жалкими танцами и несколькими «падениями на руки друзей». Надо отдать должное, некоторые коллективные выезды восстанавливают единство среди служащих, дают людям заряд бодрости и позволяют обсудить важные темы. Но если ваши коллективные поездки не приносят пользы, то почему не попробовать вместо следующего выезда организовать «день FedEx»? Пусть на протяжении целого дня сотрудники работают над чем хотят, как хотят и с кем хотят. Убедитесь, что у них есть все необходимые инструменты и ресурсы. Установите всего одно правило: люди должны представить результат — новую идею, прототип продукта, усовершенствованную внутреннюю процедуру — на следующий день. Руководители организаций типа I знают, в отличие от их коллег из компаний, принадлежащих к типу X, что реальные изменения вдохновляют гораздо сильнее, чем контролируемый досуг.

Основные правила вознаграждения: как платить людям в соответствии с принципами типа I

Каждый хочет, чтобы ему хорошо платили. Я этого точно хочу. Держу пари, вы тоже. Свойственный типу I подход к мотивации диктует новые правила оплаты труда. В системе Мотивация 3.0 самое оптимальное отношение к деньгам заключается в том, чтобы снять денежный вопрос с повестки дня.

Чем большую роль в трудовой деятельности человека играют жалованье, привилегии и прочие выгоды, тем сильнее они подавляют творчество и снижают продуктивность. Как объяснял в третьей главе Эдвард Деси, «когда организации используют вознаграждения, в частности денежные, для мотивации своих работников, именно этим они их больше всего демотивируют». Лучшая стратегия — установить надлежащий размер вознаграждения и вынести этот вопрос за скобки. Эффективные организации платят людям столько и таким образом, что это позволяет им в основном забыть о вознаграждении и полностью сосредоточиться непосредственно на работе.

В этой связи можно выделить три ключевых приема.

1. Обеспечьте справедливость вознаграждения

Самый важный аспект любого компенсационного пакета — его справедливость, которая в данном случае имеет два измерения — внутреннее и внешнее. Справедливость с внешней точки зрения означает, что люди получают столько же, сколько их коллеги в аналогичных организациях, выполняющие схожую работу.

Давайте рассмотрим подробнее каждый из аспектов. Допустим, вы и Фред занимаете смежные кабинки. Предположим также, что у вас во многом равноценные обязанности и опыт работы. И если Фред при этом получает гораздо больше, чем вы, вас это вряд ли оставит равнодушным. Из-за этого дисбаланса ваша мотивация резко снизится. Теперь предположим, что вы и Фред по десять лет отработали аудиторами в компании, входящей в список Fortune 200. Если вы узнаете, что аудиторы с аналогичным опытом работы в других фирмах из этого списка получают вдвое больше, у вас с Фредом произойдет практически необратимое снижение мотивации. Эта компания нарушила этику справедливого вознаграждения. (Одно важное дополнение: платить людям в соответствии с принципами типа I не означает платить всем одинаково. Если Фред выполняет более трудную работу или приносит организации больше пользы, он заслуживает более выгодного контракта. И как показали несколько исследований, большинство людей не испытывают в связи с этим никакого недовольства. Почему? Потому что это справедливо.)

Соблюдение внутреннего и внешнего равенства само по себе не является мотивирующим фактором. Но это позволяет избежать возвращения денежного вопроса в повестку дня и превращения его в демотивирующий фактор.

2. Платите больше среднего

Если вы платите адекватное и справедливое базовое вознаграждение, подумайте, как можно использовать стратегию, впервые открытую одним нобелевским лауреатом. В середине 1980-х годов два экономиста — Джордж Акерлоф, награжденный впоследствии Нобелевской премией, и его жена Джанет Йеллен обнаружили, что руководство некоторых компаний переплачивает своим работникам. Вместо того чтобы выплачивать своим служащим зарплату, рассчитываемую исходя из соотношения спроса и предложения, они платили своим работникам немного больше. Это происходило не потому, что руководители этих компаний были бескорыстными или глупыми. Это происходило потому, что они были сообразительными. Акерлоф и Йеллен обнаружили, что если платить достойным людям чуть больше, чем требует рынок, то можно привлечь более способных специалистов, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат.

Более высокие зарплаты могут в действительности снижать издержки компании.

Этот подход является элегантным способом обойтись без вознаграждений категории «если–то», устранить опасения по поводу несправедливости и снять денежный вопрос с повестки дня. Также он позволит людям сконцентрироваться на самой работе. Более того, исследования других экономистов показали, что предоставление сотрудникам более высокой базовой зарплаты делает больше для подъема производительности и роста преданности организации, чем привлекательная система бонусов.

Разумеется, в силу самой природы этого механизма, предоставление зарплаты выше среднего окажется эффективным лишь для половины из вас. Так что успейте сделать это раньше конкурентов.

3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений

Представьте, что вы продукт-менеджер и ваша зарплата преимущественно зависит от выполнения конкретного показателя продаж в текущем квартале. Если вы умны или вам нужно кормить семью, вы изо всех сил будете стараться достичь этой планки. И вас, вероятно, мало будет заботить следующий квартал, или благополучие компании, или вопрос о том, достаточно ли она инвестирует в исследования и разработки. А если вас охватит паника, то вы можете начать срезать углы на пути к выполнению квартального плана.

Теперь представьте, что вы продукт-менеджер и ваш доход определяется несколькими факторами: вашими квартальными продажами; вашими показателями продаж за год; доходом и прибылью компании в текущем году; уровнем удовлетворенности ваших клиентов; количеством предложенных идей для новых продуктов и, наконец, оценками ваших коллег. Если вы сообразительны, вы, вероятно, постараетесь продавать достаточное количество продукции, быть полезным для своих клиентов, будете помогать товарищам по работе и, вообще, хорошо выполнять свою работу. Когда показатели столь разнообразны, их труднее фальсифицировать.

Кроме того, не устанавливайте слишком высокое вознаграждение за достижение этих показателей. Если вознаграждение за их выполнение будет скорее скромным, чем огромным, оно не так сильно будет сужать фокус людей или поощрять их воспользоваться для достижения цели непозволительными средствами.