Читать книгу "Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха - Оливье Массело"

На этом уровне факторами, определяющими расположение и количество контрольных точек, а также обратную связь, становятся: сфера деятельности организации, ее потребность в самореализации и, что самое главное, ее цель. Если организация производит дешевые пластиковые куклы, в ней будут поощряться оперативность и продуктивность, в то время как в компании из области инновационных технологий ведущую роль будут играть качество, исследования и развитие.

По сути, здесь мы видим двойную петлю: сотрудник А выполняет задание, подконтрольное сотруднику Б, который затем применяет контрольную процедуру, доступную для А. Дисбаланс возникает, когда присутствует одновременный запрос на продуктивность и информацию (контроль) или, наоборот, нет доступа к информации, как показано на этой таблице:

Контроль крайне полезен для организации; он позволяет убедиться, что все идет без сбоев, что все обязанности по отношению к партнерам выполняются, и выполняет роль индикатора, обратной связи для лидера. Для важнейших задач контроль должен быть превентивным, внешним и систематическим. Кроме того, контроль даже может излечить производство при первых признаках деградации.

Как правило, члены организации воспринимают контроль либо негативно, как форму судебного разбирательства, цензуры или признак недостатка доверия, либо позитивно, как форму обратной связи, возможность для роста или даже гарантию качества.

Вы, скорее всего, понимаете, насколько для организации полезны отношения между начальником и подчиненным, основанные на доверии, свободе, уважении и ответственности.

3. Оптимальное делегирование: решение, принятое без необходимой информации, всегда рискованно.

Роль руководителя состоит в том, чтобы направить деятельность сотрудников в заданном направлении – в направлении успеха. Он управляет ресурсами, создает оптимальные условия, организовывает, разъясняет, мотивирует, экстраполирует, предсказывает, сдает назад, творит, устанавливает правила и, прежде всего… принимает решения. Перед принятием решения он анализирует имеющуюся информацию.

Все становится гораздо сложнее, когда у него на руках не оказывается всей необходимой информации. Тогда руководитель вынужден тратить свое драгоценное время на то, чтобы найти и получить недостающие данные, что, естественно, не самым лучшим образом сказывается на его эффективности. Поэтому он предпочитает не заниматься этим самостоятельно, а раздать соответствующие задания своим подчиненным.

Если же руководитель не хочет или не умеет правильно распределять задачи внутри своей команды и остается наедине с огромным объемом работы по поиску информации, он перерабатывает, делает много не своей работы, как следствие – испытывает сильнейший стресс. В состоянии стресса он и принимает решения, а значит, никто теперь не может поручиться за судьбу всей организации…

Давайте представим, что Пол – менеджер магазина, он отвечает за наём сотрудников и условия труда. Порой он выходит зарамки своих основных обязанностей, когда в периоды пиковой нагрузки вынужден стоять за кассой, хотя это работа кассиров, его подчиненных. А если он готовит договор о найме, то вынужден искать информацию по ряду специфических пунктов и тратить на это массу времени, хотя эта функция относится к отделу кадров. То же самое происходит, когда он подписывает акты приемки товара, хотя этим должен заниматься его помощник Джон, который товар заказывал.

Делегирование позволяет вам сосредоточиться на главном, сберечь свое время, повысить продуктивность и (если мы говорим об использовании Нейрокванта) мотивацию на всех уровнях организации, возложив на каждого сотрудника часть ответственности за общее дело, что естественным образом будет способствовать удовлетворению потребности в принадлежности, самореализации и духовных потребностей.

Кому необходимо делегировать задачи? Очень просто. Тому, кто изначально обладает необходимой информацией, чтобы задействовать нужные рычаги, даже если он работает в другом отделе. Если мы вернемся к Джону, который отвечает за заказ товаров, то во время доставки он должен удостовериться, что все товары доставлены в надлежащем качестве и количестве. Он, безусловно, может сам пойти на склад и лично пересчитать коробки, а может доверить это заведующему складом из отдела логистики, который и так постоянно находится в нужном месте.

Несмотря на удивительную простоту и очевидность этих трех принципов биосистематики, мы постоянно сталкиваемся со сбоями в работе организаций, не интегрировавших эти простые правила в свои процессы. Итак, возвращаясь к нашему примеру о полосной операции и акупунктуре из начала раздела: вместо глобальной реструктуризации чаще всего вполне достаточно воспользоваться простым и эффективным лекарством биосистематики.

Так, если в организации возникает проблема, связанная с базовыми принципами биосистематики (а обычно так оно и бывает), все, что нам требуется, – это поменять несколько строчек в должностных инструкциях. На самом деле, часто проблема кроется именно в них: либо должностная инструкция недостаточно четкая, либо в действительности сотруднику приходится брать на себя задачи, которые не являются частью его обязанностей и для которых он не обладает необходимой информацией или необходимыми полномочиями (либо ни тем, ни другим).

Такие акупунктурные манипуляции не являются болезненными для организации, а напротив, приносят облегчение сотрудникам. Они уменьшают уровень стресса и беспокойства, повышают эффективность каждого сотрудника: теперь он находится на своем месте, работа полностью соответствует его ожиданиям, и он полнее удовлетворяет свои потребности.

В этом смысле биосистематика – важнейший компонент Нейрокванта.

4.1.10. Другие принципы нейрокогнитивного и поведенческого анализа

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ работает и с так называемыми гипо- и гиперзначимостями. Понятия, которые проще объяснять, когда речь идет об уклонении (или подавлении) и компенсации.

Например, человек, которого в детстве высмеяли за определенное поведение, став взрослым, будет от него уклоняться, но постарается добиться того же результата, к которому это поведение могло привести, через процесс компенсации (альтернативная стратегия). Говоря языком Трансерфинга, гипер – это избыточная значимость.

Давайте приведем пример. Если в детстве Пола высмеяли, когда он заявил, что он умный, он больше никогда не позволит себе сказать об этом вслух (форма уклонения), но будет делать все, что в его силах, чтобы другие сказали ему об этом. Он будет стремиться набрать как можно больше позитивных оценок из уст своих коллег и руководителей (форма компенсации).

Если ему это удается, значит процесс компенсации прошел успешно. Если нет, его начинают преследовать постоянные эмоциональные потрясения, он приходит к тому, что больше не пытается заслужить признания ни в какой форме, сдается и впадает в депрессию; состояние, когда человек оставляет попытки получения компенсации, в нейрокогнитивном и поведенческом анализе носит название подавление гиперзначимости.