Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

должность. Есть много примеров профессионалов с громкими должностями, которые попали в немилость. Генеральный директор Enron Кеннет Лэй, замешанный в коррупционном скандале, и генеральный директор Theranos Элизабет Холмс, история которой одна из самых крупных афер XXI века, – первые, кто приходит на ум. Но есть и рядовые лидеры, доверие к которым быстро испаряется, стоит им занять высокое положение. Многие считают, что все еще пользуются доверием благодаря своему статусу, но это не так. Они не заслужили доверия своих сотрудников. Дело в том, что мы, люди, не очень-то любим прощать, особенно тех, кто почти не пополнял счет доверия. Когда лидер допускает промашку и теряет доверие своего персонала, мы не проявляем чудеса терпения и не ждем, когда же он реабилитируется в наших глазах. Приведем пример.

Моего бывшего клиента, назовем его Джоном, повысили до директора по производству. Он был трудоголиком и добился всего своим трудом, а также пользовался немалой симпатией и доверием, пока не занял высокую должность. Его коллеги рассказали мне, что заметили перемены в поведении Джона, и по времени они как раз совпали с его повышением. Его подчиненные тоже заметили эти перемены. Если раньше Джон производил впечатление открытого и честного человека, то теперь он стал скрывать информацию о важных решениях. Иногда он злоупотреблял своей властью, чтобы добиться желаемого. Когда кто-то задавал вопросы по выбранному им производственному методу, он отвечал: «Я так сказал – и точка» или «Почему вы сомневаетесь в моих решениях? Я директор по производству». Людям надоело, что он постоянно напоминает им о своей должности. Вскоре они перестали доверять Джону. Ситуация ухудшилась, когда обнаружилась операционная ошибка в проекте, который он возглавлял. Раньше люди поддержали бы Джона и сделали бы все возможное, чтобы он не потерял лицо. Но не теперь. Они перестали ему доверять и злорадно наблюдали со стороны, как тонет его корабль. Джон допустил серьезную ошибку – он решил, что его должность настолько влиятельна, что оправдывает пренебрежительное отношение к людям. Оказалось, что это не так.

Джону повезло, у него еще остался один союзник в компании – генеральный директор, который нанял меня, чтобы помочь Джону искупить свою вину. Сначала я заставила его взглянуть в зеркало и увидеть, каким его видят окружающие. Он и не подозревал, что его поведение разрушает доверие персонала. Как вы понимаете, у нас было несколько довольно жестких (и совершенно необходимых) сессий, но со временем он осознал свои ошибки. Он извинился перед своими коллегами и сотрудниками за свое поведение. Он попросил их простить его и пообещал исправиться. Он сказал им, что проходит коучинг, чтобы изменить поведение, которое не приносит пользы ни ему, ни организации, и даже попросил некоторых из них принять участие в этом процессе. Ему понадобилось больше шести месяцев, чтобы изменить свое поведение и стать таким, каким он был до повышения. Он сказал мне, что удивлен, как быстро можно впасть в немилость, и как он благодарен генеральному директору, который поддержал его в такой непростой период.

Джон сильно изменился с тех пор, как мы с ним начали заниматься. Он стал намного скромнее и понимает, что высокая должность – это большая ответственность. А также то, что к каждой должности «прилагаются» определенные ожидания и гласные/негласные требования. Все действия лидера как на ладони. Если вы хотите держаться в тени, то советую остаться линейным сотрудником.

Сила восприятия

Люди судят о нас постоянно, и в своих суждениях они опираются на свое видение ситуации, вот почему крайне важно знать, как они воспринимают нас, и влиять на их восприятие. Зачастую люди по-разному воспринимают одну и ту же реальность. Это не редкость, когда одна сторона уверена в своей правоте и утверждает, что вторая сторона ошибается. Или когда мы считаем, что проблема не в нас, а в ком-то другом.

Мы по-разному воспринимаем одни и те же ситуации, потому что у нас разный жизненный опыт и, следовательно, разное мировоззрение. Кроме того, мы обладаем разной информацией. И это объясняет, почему, обсуждая непростые вопросы, мы зачастую торопимся с выводами. Нам кажется, мы знаем, что скажет собеседник, – мы судим по тому, что сказали бы сами, поэтому и слушаем вполуха. Мы заняты тем, что обдумываем свой ответ. Или мы сразу предполагаем у собеседника дурные намерения, поскольку вспоминаем схожий инцидент, который произошел с кем-то другим. Когда такое происходит, разговор тут же сбивается с курса, и обеим сторонам крайне тяжело вернуться к изначальной теме обсуждения.

Люди постоянно оценивают нас по нашему поведению. Они спрашивают себя: «Этот человек заслуживает доверия?», «Он говорит правду или просто то, что я хочу услышать?», «Можно ли ему доверять?» Ответы на эти вопросы зависят от их отношения к этому человеку и от их личного опыта в схожих ситуациях. Сложно игнорировать собственное восприятие. Но что если перед сложным разговором на работе мы зададим себе схожие вопросы, изменив формулировку: «Я произвожу впечатление человека, которому мой собеседник может доверять?», «Я дал ему повод сомневаться в моей искренности и открытости?», «Я дал ему повод не доверять мне?» Не переживайте, если вы не знаете ответов на все эти вопросы. Возможно, вам стоит проанализировать ситуацию внимательнее, если вы зашли в тупик.

Приведем пример, как использовать эти вопросы, чтобы преодолеть препятствия в неприятном разговоре на работе, когда вы чувствуете, что собеседник видит вас совсем не таким, каким вы видите себя сами. Я никогда не любила ходить вокруг да около и считаю, что нельзя игнорировать очевидные проблемы. В начале карьеры у меня случился неприятный разговор с секретарем в приемной нашей компании по поводу офисной одежды. Вот как выглядел наш диалог.

Я: Наверное, вы не заметили, но ваша одежда совершенно неуместна в офисе. Внешний вид имеет значение, особенно если вы первый человек, которого видят наши клиенты.

Секретарь: Что не так с моей одеждой?

Я (Про себя: «Вы шутите?!»): Дело в том, что в каждом офисе разная атмосфера. То, что приемлемо в одной компании, далеко не всегда приемлемо в другой. Мы отдаем предпочтение классическому стилю, поскольку обслуживаем состоятельных частных лиц и учреждения. Здесь уместен более строгий костюм.

Секретарь: Понимаете, я встречаюсь с друзьями сразу после работы, у меня не будет времени переодеться, поэтому я решила прийти так.

Я: Я прекрасно понимаю, что это непростой вопрос – выбор одежды. Меня тоже однажды просветили на этот счет, когда я только начала работать, и я бесконечно благодарна тому человеку.

Секретарь: Я считаю, что я