Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

3. Руководитель «продавливает» сотрудника. Не обращая внимания на его сопротивление, он буквально силой, угрозами или психологическим давлением вынуждает принять поручение.

Вероятные мотивы: восприятие сопротивления как вызова своему авторитету. Босс болеет не столько за дело, сколько за себя. Столкнувшись с тем, что он счел вызовом, он бросается в атаку, как бык, атакующий мулету красный плащ тореадора.

Потери: их не будет только в случае, если подчиненный располагал всеми необходимыми ресурсами, и его сопротивление было необоснованным. Но могло быть и так, что человек просто не понял задание или же не располагал знаниями для его выполнения. В этом случае делегирование мы заменяем «впихиванием», что создает мотив для перевода открытого сопротивления в скрытую фазу, что намного труднее вовремя распознавать. Тем самым руководитель не повысил, а, наоборот, понизил вероятность получения нужного результата и увеличил общие издержки.

Общая рекомендация к хронофагу

Несмотря на то что во многих источниках активно рекомендуют подбирать работу «по интересам», такое далеко не всегда возможно и даже не всегда правильно. Есть такие виды деятельности, которые не могут нравиться никому в принципе, а есть антипатии чисто персонального свойства. При этом есть то, что нужно делать. И, увы, нет никакой гарантии, что всегда можно будет совместить совпадение предпочтений человека и приоритетов дела. Подход именно со стороны учета интересов бизнеса, а вовсе не через «хочу / не хочу» и будет способствовать формированию должной мотивации и правильной культуры.

Но руководитель не имеет права делегировать в стиле «делай, что хочешь, но чтобы был результат». Кроме того, я не рекомендую рассчитывать, что у специалиста будут загораться глаза, а считаю ту или иную форму сопротивления вполне вероятной. Нельзя отступать, нельзя нагружать только безропотных, нужно вскрывать причины сопротивления. Если нет объективных оснований, то не грех и надавить, начав с наиболее мягкой формы. Если же мы выявили нехватку ресурсов, то их следует предоставить или указать источник. К примеру, вы мне даете поручение, а у меня нет достаточных знаний для его выполнения. Вы или указываете мне источник этих знаний, или поручаете мне его найти. Но в этом случае лучше убедиться, что необходимые знания найдены и освоены, а уже потом окончательно согласовывать поручение.

Компетенция «контроль» и возможные хронофаги

Компетенция, которая помогает руководителю довести делегированное задание до результата. В процессе выполнения любой работы может возникнуть необходимость коррекций. У вас может измениться мнение о параметрах результатов, критериях или обеспечивающих ресурсах. Согласитесь, что об этом лучше узнавать вовремя. А еще контроль помогает поддерживать внешнюю ответственность сотрудников, а также исполнительскую и технологическую дисциплину.

Хронофаг «Отсутствие системного контроля»

Руководитель не использует эту компетенцию вообще или использует неправильно.

Что может мотивировать его не уделять должного внимания использованию контроля?

• Расчет на инициативу. Руководитель надеется, что в процессе выполнения порученной работы все необходимые коррекции будут произведены без его участия.

• Главное – решить задачу. Босс мотивирован на решение, воспринимая сложную задачу как интеллектуальный вызов. Но когда оно найдено, обеспечивать воплощение уже неинтересно, хочется найти новую «шараду», достойную мощи его интеллекта.

• Недооценка сложности воплощения. Руководителю может казаться, что после того, как решение найдено, дальше уже все будет просто и в его участии нет необходимости.

• Комплекс превосходства. Босс считает, что уделять внимание обеспечению выполнения – не царское дело, для реализации его решений есть подчиненные.

• Неумение. Руководитель не умеет использовать контроль и подсознательно не хочет лезть туда, где чувствует свою слабость.

• Избегание ответственности. Недостатки решения могут проявиться в процессе реализации. Если не контролировать выполнение, то все возникшие проблемы можно свалить на нерасторопных сотрудников, а самому остаться как бы непогрешимым.

• Надежда на мотивацию. Руководитель рассчитывает, что раз он поручил задание и назначил вознаграждение, то сотрудники сами, без его участия, обеспечат нужные результаты.

• Забывчивость. Босс не помнит, кому и что он поручал. Все мы люди, а манера делегировать с ходу очень способствует прогрессирующей забывчивости.

• Контроль – это зло. «Во многих комиксах по менеджменту утверждается, что контроль унижает и оскорбляет, а я доверяю своим сотрудникам и надеюсь, что они оправдают такое отношение».

• Занятость. Руководитель недооценивает значимость контроля и не выделяет для него должного времени. Как правило, он предпочитает быстро раздавать задания и снова окунаться в текучку.

• Стремление избежать лишних сложностей. Человек испытывает психологический дискомфорт при контроле. Сотрудники в той или иной форме – как минимум демонстрируя покорность злой судьбе – оказывают сопротивление, которое приходится преодолевать. А некоторые обижаются, более того, не стесняются показать свою обиду. В итоге он чувствует себя «плохим парнем», отчего испытывает чувство вины.

Причины потери времени и других ресурсов

• Любое решение и план его реализации опираются на анализ данных, известных сегодня, и на прогнозы будущих событий. По мере того как мы начинаем двигаться в сторону этого будущего, мы можем по-новому оценить уже известную информацию, узнать новые факты, а могут случиться ситуации, меняющие весь «пазл». Поэтому ни один план не может быть неизменным, и при делегировании мы тоже можем учесть только известное. Правильное использование компетенции «контроль» позволяет оценивать выполнение работ и своевременно получать информацию о необходимости коррекций процесса. Пренебрежение освоением компетенции приводит к многочисленным потерям времени и других ресурсов. Очень грустно и невыгодно, когда подчиненные старательно выполняют работу, хотя и содержание, и подходы уже нуждаются в коррекциях.

При масштабировании и в отсутствие бурного роста экономики оптимальность решения важнее, чем скорость его принятия.

• Убыточно, если сотрудники, неверно оценивая ситуацию, замедляют или приостанавливают работу, а руководитель узнает об этом слишком поздно.

• Спорадический контроль характерен подходом «вспомнил/увидел человека – спросил». В такой ситуации босс может задать самый общий вопрос, сотрудник может не располагать информацией для ответа, а если даже вдруг ответит – сам руководитель не располагает критериями для оценки ответа. Оговорюсь: мы обсуждаем выполнение сложного поручения, а не покупку свежего номера газеты. Подобные нестыковки вызывают взаимное недовольство. Босс может необоснованно понизить оценку квалификации сотрудника, а тот потеряет надежду на справедливое отношение.