Читать книгу "Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон"

Однако до того, как принимать решения, необходимо определить роль для каждого участника совета директоров. В отсутствие лид-линка конституция требует наличия как минимум одного кросс-линка. Если вы помните, кросс-линки – это третий тип линка в холакратии, как правило, используемый для того, чтобы дать внешнему объединению представительство в круге. В данном случае каждый из кросс-линков совета может отражать цели и интересы другой организации или группы заинтересованных лиц.

Возможно, у вас будет только один кросс-линк, представляющий всех инвесторов организации, перед которым будут отчитываться все члены совета директоров. В этом случае совет выглядит достаточно традиционно, просто принимает решения посредством более эффективного процесса. С другой стороны, у вас может быть несколько ролей кросс-линков, в том числе представляющих крупные контексты или группы заинтересованных лиц помимо инвесторов, и это особенно интересный вариант.

Традиционно совет директоров представляет экономические интересы акционеров (в коммерческой организации) или социальную цель организации (в некоммерческой). За последние годы появилось много публикаций о том, что власть в коммерческих компаниях приобретает «ориентацию на заинтересованных лиц», то есть организация сосредотачивается на служении интересам всех групп заинтересованных лиц, а не только инвесторов: ключевых партнеров, клиентов, сотрудников, местного сообщества, окружающей среды. Но хотя многие организации приняли эту идею в теории, структура совета директоров остается в основном неизменной. И это логично, поскольку совет директоров, представляющий интересы разных кругов лиц, в традиционной структуре власти рискует быстро оказаться в патовой ситуации или поддаться «тирании большинства». Даже Джон Макки, генеральный директор Whole Foods, сторонник ориентации на заинтересованных лиц, прекрасно применяющий ее на практике, однажды сообщил мне за обедом, что не рекомендует в совете директоров представительство различных групп заинтересованных лиц, поскольку это, как правило, оставляет инвесторов без защиты, а они и без того по закону уже последние в очереди на оплату.

Однако при холакратии представительство различных групп заинтересованных лиц в совете директоров становится достижимым и эффективным благодаря способности правил холакратии и интегративного управленческого процесса гарантировать проработку всех напряжений и возражений, даже исходящих от меньшинства. Пока что я не могу подкрепить это утверждение практическими примерами – их еще не набралось достаточно, – однако мне такая возможность представляется интересной.

Еще более любопытная возможность появляется, когда в вашей экосистеме имеется другая организация, связанная с вашей целью или одной из групп заинтересованных лиц. Вы можете предложить этой организации назначить линка в ваш совет директоров – и получится межорганизационный кросс-линк. Например, наряду с кросс-линками, представляющими инвесторов, клиентов и партнеров/сотрудников вашей организации, вы пригласите в совет директоров представителя другой организации, выступающей в данном случае как бы от лица всей отрасли или иного более широкого контекста, и, возможно, попросите эту организацию принять вашего представителя в состав своего совета директоров. Если таким образом ваши заинтересованные лица смогут более непосредственно воздействовать на вашу компанию, возможно, что они помогут организации стать более конструктивным и надежным партнером в мире и лучше реализовывать при этом свою цель. Повторяю, это чисто умозрительная картина; возможно, она приведет к ужасным последствиям, так что тщательно взвесьте «за» и «против», если решите провести такой эксперимент. Тем не менее я вижу большой потенциал в экосистеме ориентированных на цель организаций, взаимосвязанных посредством здоровых попарных сношений с другими организациями, ориентированными на цель, таких, что напряжения прорабатываются поверх границ организаций.

Какой бы состав совета директоров вы ни предпочли, холакратия уточняет цель того, как он управляет организацией. Когда холакратия принята на уровне совета директоров, он существует для того, чтобы управлять компанией не в интересах некоторых или даже всех заинтересованных лиц, а в интересах самой организации – другими словами, для реализации ее цели. Как ни странно, это размывает различие между коммерческими и некоммерческими организациями. Холакратические организации прежде всего и больше всего ориентированы на цель, независимо от того, по какой схеме платят налоги, и вся их деятельность направлена в конечном счете на реализацию более общей цели организации. Каждый участник организации служит «сенсором» этой цели, а правила холакратического управленческого процесса гарантируют, что ничей личный интерес не преобладает.

С таким разнообразием доступных возможностей и процессом, позволяющим их интегрировать, совет директоров готов решать сложные и «философские» вопросы. Что миру требуется от организации и какую роль она должна исполнять в мире? Какова ее особая цель, ее вклад в создание чего-то принципиально нового, в развитие творческого и эволюционного процесса? Нужды акционеров и других заинтересованных лиц выступают при этом важными ограничениями, но при холакратии именно эта глубинная цель в конечном счете управляет организацией и движет ее вперед. Подобно тому как родители поощряют ребенка обрести собственный смысл жизни, совет директоров помогает организации выйти на собственный путь, чтобы найти и реализовать свой самый глубинный творческий импульс, в гармонии со всеми заинтересованными лицами.

Если холакратия не прижилась

Холакратия подходит не всем. Я видел организации, где она просто не приживалась. С удовольствием отмечу, что это лишь небольшая часть случаев, но все же их достаточно для того, чтобы выделить некоторые шаблоны. Рассмотрим три самых распространенных сценария, которые я назвал «Прилипшая корона», «Середина не может» и «Недолет».

«Прилипшая корона»

Критически важный шаг для руководителя, осуществляющего переход на холакратию, – это отказаться от своей власти и позволить холакратическому процессу распределить его прежние полномочия по всей организации. Поскольку эта передача власти имеет ключевое значение, переход на холакратию не удастся, если руководитель просто не готов к этому решительному шагу. Понятно, что многие медлят, особенно те, кто уже вложил в управление и контроль над компанией много сил. Большинству руководителей благодаря квалифицированной поддержке удается пройти через этот трудный переходный период, но это под силу не всем. Иногда руководитель организации просто не готов «начать с нуля» и заново учиться приобретать полномочия и влияние на окружающих.

Часто такой руководитель просто выходит из игры. На словах он придерживается принципов холакратии, но действует по-прежнему и не соблюдает на самом деле новых правил игры. Возникающий диссонанс недолго останется незамеченным. Более того, интересно в таких случаях то, что если компания уже начала практиковать холакратию, то несоответствие слов и действий руководителя очень заметно. В отличие от традиционной структуры, где правила обычно неформально заложены в культуру организации, так что несоответствие удается скрывать, при холакратии естественно присуща прозрачность – в конституции изложен единый четкий и формализованный набор правил. Благодаря этому всем намного лучше видно, когда кто-то этим правилам не следует.