Читать книгу "Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар"

Преодоление защиты от имитации

Не у всех инноваторов есть стратегии для сдерживания имитаторов. По словам Тома Ладлэма из компании Prologue, фармацевтические компании отреагировали на появление дженериков как на «состоявшийся факт»[267]. Тем не менее имитаторам следует помнить, что барьеры существуют или могут возникнуть, и уметь обходить их. К счастью для имитаторов, непреодолимых барьеров не существует и никакую информацию нельзя скрыть полностью. Имитатор должен знать арсенал средств защиты, чтобы нейтрализовать их или использовать против других имитаторов.

Преодоление причинно-следственной неопределенности

Фирмы, реализующие стратегию причинно-следственной неопределенности, затрудняют анализ и понимание своего продукта, процесса или модели для сторонних наблюдателей. Если такая защита крепка, доступ к информации не поможет. Дж. Гиттелл цитирует менеджера службы сервиса Continental Airlines, сбитого с толку открытостью Southwest Airlines: «Представители Southwest пригласили нас в свой маленький мир. Г-н Келлехер сказал: „Добро пожаловать, задавайте любые вопросы“. Я не понимаю почему»[268]. Крис Коннор из Sherwin-Williams рассказывает о телефонных звонках сотрудников торговых залов, которые с ужасом наблюдают за посетителями, вооруженными фотоаппаратами, диктофонами и рулетками. «Они пытаются выяснить, как нужно управлять фирменным магазином лакокрасочных материалов, — отмечает он, — но знать, как это выглядит и знать, как это делается, — разные вещи»[269].

Все это верно, но только отчасти. Основатели Wal-Mart и E-Mart посещали магазины, чтобы собрать ценную информацию, которая в сочетании с другими данными и после тщательного изучения обеспечила важные уроки для заимствования и реализации. Умелый имитатор, обладающий способностью детального анализа, может воссоздать сложную структуру бизнес-модели и снять причинно-следственную неопределенность.

Эта задача сложна, но решаема. Инновационным фирмам, ратующим за открытую коммуникацию, непросто замаскировать свои внутренние процессы, так как это чревато нарушением внутренней координации или дополнительными расходами. Японские фирмы часто применяют стратегию узких мест, когда доступ к узлам, в которых содержатся важнейшие знания и компетенции, предоставляется узкому кругу надежных сотрудников. Однако такая стратегия требует перемещения дорогого персонала каждый раз, когда возникает необходимость в услуге или техническом обслуживании. Кроме того, при нарушении такой защиты вся система становится уязвимой. Даже культура, которую Southwest считает непреодолимой преградой, может быть заменена другой культурой, подходящей для данной модели, или представляющими такую культуру кодифицированными элементами.

В литературе по стратегии твердо укрепилось мнение, что сложно скопировать неявные, сложные и общесистемные знания. Тем не менее исторический опыт свидетельствует, что именно это и происходит постоянно, от копирования ветряных и ручных мельниц в древности до имитаций гидравлического перфоратора в наши дни[270]. Имитаторы совершают этот подвиг, тщательно собирая крупицы знаний и формируя способность к абсорбции, которую теоретики бизнеса приберегли для инноваторов. Имитаторы, развивающие знания об архитектуре, могут привлечь к работе партнеров, обладающих необходимыми умениями, а с помощью способности к детальному анализу найти элементы-заместители для заполнения пробелов. Либо они могут просто скопировать видимые и структурированные элементы, как поступили многие имитаторы Southwest, создавая копии, по результативности не уступающие оригиналу.

Наконец, многие инноваторы поддерживают открытость, полагая, что сохранят лидерство в игре. Kodak предоставила китайским партнерам информацию о предприятиях и процессах, посчитав, что всегда будет на шаг впереди. GE утверждала то же самое, передавая проектную документацию своих турбин клиентам, требовавшим раскрытия информации. При этом было заявлено, что повода для беспокойства нет, поскольку компания уже работает над технологиями нового поколения. P&G сохраняет лидерство, оперативно внедряя улучшения и расширяя функции продуктов. Например, в период с 1956 по 1999 г. было реализовано не менее 70 усовершенствований Tide, благодаря чему имитаторы остались позади[271]. «Внедряйте инновации с бешеной скоростью», — советует председатель совета директоров и генеральный директор Cardinal Health Керри Кларк, говоря о нейтрализации имитационных попыток конкурентов[272].

Имитаторы могут сохранять конкурентоспособность, предлагая продукты зрелых, но проверенных технологий по более низкой цене. Такое ценностное предложение привлекательно для многих клиентов. Затем имитаторы используют занятые позиции в качестве трамплина для перехода к более современным технологиям или для создания новаторской комбинации существующих технологий. Клиент, довольный существующими предложениями, может сохранить верность компании в период ее трансформации из-за лояльности к бренду или нежелания нести расходы по смене поставщика — собственно говоря, те же факторы защищают и инноваторов.

Преодоление проблемы сложившихся связей

Наличие сложной сети внутренних и внешних связей считается серьезным препятствием для проникновения в цепочку создания ценности или ее копирования, даже если она хорошо видна и понятна. Southwest, Lincoln Electric и McDonald’s используют тесные связи с поставщиками и другими партнерами в дополнение к уникальным системам операционной деятельности, чтобы создать модели, не поддающиеся копированию[273]. Это соответствует выводам, полученным в исследовании Левина, показавшего, что эффективные продажи и сервис являются лучшим средством для сдерживания имитации. Крис Коннор из Sherwin-Williams сказал: «Сложно быть хорошим имитатором во всех отношениях, существующих между вами и клиентом»[274]. Керри Кларк из Cardinal Health отмечал, что его компания контролирует отношения на этапе «последних ста ярдов», где каналы дистрибуции медицинских препаратов напрямую связаны с пациентом и медицинским персоналом[275].