Читать книгу "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем"

На самом деле мы предпочли бы иметь всю эту сумму в виде денежных средств. Предположим, мы используем эти 900 тысяч долларов на сокращение объема краткосрочной задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, тогда как объем оборотного капитала останется прежним – 10 миллионов долларов. В таком случае коэффициент текущей ликвидности составит 2,44:1 (10 миллионов долларов / 4,1 миллиона долларов = 2,44). Начинали мы с коэффициента 2:1. Следовательно, если сохранить всю дополнительную прибыль до уплаты налогов в виде денежных средств, мы получим повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов. Собственно говоря, это максимальный рост ликвидности, на который мы можем рассчитывать, если обеспечим дополнительную прибыль до уплаты налогов в размере 9 процентов и выплатим за это максимальную премию – 13 процентов от годовой заработной платы. Это означает, что мы направили все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, на сокращение краткосрочной задолженности.

После выполнения этих расчетов можно установить целевые показатели по балансовому отчету. Мы назначаем максимальное вознаграждение в размере 6,5 процента за повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов и производим дальнейшие расчеты исходя из этих цифр. Поскольку нам необходимо несколько уровней выплат, мы принимаем решение выплачивать премии за повышение коэффициента ликвидности на каждые 5 процентов. Обратите внимание: при таком подходе люди заинтересованы в сокращении краткосрочной задолженности гораздо больше, чем во вложении денежных средств в оборотный капитал. Если увеличить оборотный капитал на 900 тысяч долларов, а краткосрочную задолженность оставить в размере 5 миллионов долларов, коэффициент текущей ликвидности составит 2,18 (10,9 миллиона долларов / 5 миллионов долларов = 2,18). Это позволит выйти всего лишь на первый уровень премиальных выплат.

4. Обеспечьте защиту собственного капитала

Ключевой замысел премиальной системы состоит в том, чтобы предоставить людям краткосрочные стимулы для достижения определенных целей. И это прекрасно, ведь в таком поощрении нуждается каждый из нас. Однако мы хотим, чтобы сотрудники SRC не забывали об истинном вознаграждении за участие в «Большой игре в бизнес», а именно о создании материальных благ в виде собственного капитала. Поэтому мы всегда анализируем, какое влияние оказывает достижение целей в рамках системы «Премии вместо похвал» на стоимость наших акций.

Если компания обеспечивает повышение прибыли до налогообложения в размере 9 процентов при объеме продаж 70 миллионов долларов, значит, она получает 6,3 миллиона долларов прибыли до уплаты налогов (0,09 × 70 миллионов долларов = 6,3 миллиона долларов). Из этой суммы мы выплачиваем 1,3 миллиона долларов премий, после чего у нас остается 5 миллионов долларов прибыли до уплаты налогов. Часть этих денег можно направить на финансирование программы участия работников в собственном капитале компании, что мы и собираемся сделать. Поэтому мы продолжаем сокращать полученную прибыль, выделив 1 миллион долларов на программу ESOP. В итоге объем нашей прибыли до уплаты налогов сокращается до 4 миллионов долларов. Мы можем оставить в своем распоряжении только 60 процентов от этой суммы, поскольку 40 процентов идет на уплату налогов. Следовательно, объем прибыли после налогообложения составит около 2,4 миллиона долларов (0,6 × 4 миллиона долларов = 2,4 миллиона долларов). Это и есть наша нераспределенная прибыль за текущий год – деньги, которые можно направить на развитие компании, погашение долгосрочной задолженности или другие цели. Предположим, стоимость компании в десять раз превышает годовой объем прибыли после налогообложения (на практике именно так и бывает). Таким образом, стоимость компании SRC составляет 24 миллиона долларов.

Дальнейшие математические расчеты достаточно просты. Премиальная система обеспечила получение дополнительной прибыли до уплаты налогов в размере 2,8 миллиона долларов. Мы выплатили 1,3 миллиона долларов в виде премий. Еще 1 миллион был выделен на программу ESOP. Далее мы выплатили налоги на оставшиеся 500 тысяч долларов и получили в свое распоряжение 300 тысяч долларов дополнительной прибыли после налогообложения. В итоге стоимость компании возрастает на 3 миллиона долларов – и все это благодаря премиальной системе.

Сила премиальной системы

Истинная сила премиальной системы кроется в ее способности обучать людей бизнесу. Как только они поймут, на чем основывается премиальная система, они увидят, как эти цифры сводятся воедино и как можно использовать бизнес в качестве инструмента для осуществления своих желаний. А в этой системе действительно все взаимосвязано. Она и впрямь работает. Нельзя критиковать ее только за то, что это не более чем отражение реальности. Можно критиковать отдельных людей, ругая их за неумение вести бизнес. Можно осуждать алчных людей, думающих исключительно о себе и использующих других ради собственной выгоды. Но проблема заключается именно в людях, а не в сущности капитализма.

Глава 8

Создание плана Игры

Годовой план игры – это основной элемент «Большой игры в бизнес». Под таким планом я подразумеваю ряд финансовых отчетов, содержащих информацию о результатах деятельности компании за каждый месяц на протяжении всего года. Без него людям не с чем сравнивать полученные результаты, ведь у них нет инструментов обнаружения проблем, нет целевых показателей, на которые они могли бы ориентироваться и которые стали бы для них стимулом и помогли бы показать себя. Без плана Игры сотрудники компании не знают, как друг другу помочь, хорошо ли они выполняют свою работу или как оценить результаты, которых они добиваются каждый день, неделю, месяц.

Без годового плана эмоции затуманивают реальную картину происходящего. В компании возникают барьеры, разделяющие людей. Вы как руководитель не знаете, что делать – праздновать победу или бить тревогу. Что бы вы ни предприняли, вас все равно подвергают критике. Что касается премиальной системы, не тратьте зря на нее время. Как вы можете выбрать реальные, поддающиеся количественному измерению цели без наличия годового плана? Да и, собственно говоря, как вы определите, достигли ли этих целей?

Годовой план Игры поможет вам все это понять и обеспечит информацией относительно других важных вопросов:

Работает ли компания с опережением графика?

Отстает ли компания от графика?

Работает ли компания в точном соответствии с графиком?

На каком подразделении компании лежит максимальная нагрузка?

Какое подразделение компании отстает?

Способ создания плана Игры не менее важен, чем сам план. Вам понадобится нечто большее, чем просто план, твердо опирающийся на реальность. Кроме того, вам нужен план, который сотрудники не только примут, а и безоговорочно с ним согласятся. Все участники игры должны быть готовы приступить к его реализации. Они должны хотеть, чтобы план сработал, и с энтузиазмом делать все ради победы. Они должны знать, что другие участники игры сделают то же самое и что на них рассчитывают все остальные.