Читать книгу "Управленческие решения - Денис Лапыгин"

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, а также существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; трудности по преодолению трудностей.

9.3. Типология проблем

По типологии А. И. Пригожина проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные. Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:

● назывные – состоят из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречия. Как правило, содержат только причинную часть, только следственную части или часть какого-либо противоречия;

● причинно-следственные – содержат четко выраженную причинно-следственную связь;

● антитезные – включают два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.

К этому списку необходимо добавить сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает две и более причинно-следственные связи или противоречия, например: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта, функции которого определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».

Так, первая часть фразы: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта» – антитезный тип формулировки, а вторая часть – «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.

Матрица организационных проблем представлена в табл. 9.1.

Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:

● между стабильностью организации и ее развитием;

● между целями субъектов целеполагания;

● между формальными и неформальными отношениями.

Избавиться от данных противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий – основа развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.

Таблица 9.1

Матрица организационных проблем

Источник: Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проект, 2006. – С. 13

Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры – системы ценностей, присущей данной организации.

Ситуационные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.

9.4. Методы организационной самодиагностики

Предварительные замечания

Один из результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс – такая конфигурация процедур организационной диагностики, при которой клиенту предлагается материал, проблематизирующий его сознание, отталкиваясь от которого клиент оценивает внутреннее положение своей организации. Такой подход называют организационной самодиагностикой, которая в том числе затрагивает проблемы нарушения функций управления в организации.

Следовательно, методы организационной самодиагностики представляют собой только часть общей диагностики организации, являясь прологом к полной диагностике.

Самодиагностика осуществляется, как правило, в процессе проведения групповой работы с работниками консультируемой организации. Поэтому для консультанта важно определить тот перечень работников, который, по мнению руководителя организации, будет наиболее полно отражать кадровый потенциал руководящих работников и специалистов организации. Необходимость всестороннего обсуждения состояния организации требует участия 15–20 работников, в том числе и руководителя организации.

Для проведения групповой работы необходимо иметь просторное и светлое помещение, в котором есть свободная стена для размещения на ней результатов совместной деятельности группы. Столы и стулья должны иметь возможность для перемещения, а не быть «прикованными» к полу. Листы обычной писчей бумаги (формата А4), несколько листов ватмана (формата А1), наборы ярких фломастеров и рулончиков скотча. Но прежде рассмотрим проблемы организации.

Организационная патология

Перечислим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.

Среди функциональных расстройств организации выделим следующие.

Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает такую формулу: появилась проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке, но вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица – отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.

Бюрократия. Заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ, который можно услышать, обратившись в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).

Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия – стимул для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Переносчиком подобного заболевания выступают сами руководители организации, этому также способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70 %. Оставшиеся 30 % решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100 %): 28 % – по вине исполнителя; 39 % – в силу непредвиденных обстоятельств; 33 % – по причине пороков, присущих самим решениям.[50]