Читать книгу "Действуй как лидер, думай как лидер - Эрминия Ибарра"

• Следующие три способа позволят вам поиграть с вашим восприятием своего «я»:

– крадите как художник: наблюдайте за большим количеством образцов для подражания, чтобы создать собственный коллаж вещей, которым вы хотите научиться от этих образцов для подражания. Продолжайте оттачивать свой стиль, пока он не станет эффективным и аутентичным;

– сделайте своей целью учиться: старайтесь не просто достигать высоких результатов, чтобы произвести хорошее впечатление, но и узнавать что-то новое;

– изменяйте свою историю: пробуйте разные версии, рассказывайте разные определяющие моменты из своей жизни и продолжайте редактировать свою историю (так, как если бы редактировали свое резюме).

Глава 5

Управляйте процессом перехода к лидерской роли

Итак, вы поработали над увеличением восприятия извне, следуя рекомендациям, которые давались в трех последних главах. Что будет дальше? Каким образом прилагаемые усилия помогут вам увеличить свой лидерский потенциал? Чтобы получить ответы на эти вопросы, вы должны присмотреться к тому, как происходят перемены, и к некоторым распространенным заблуждениям относительно этого процесса.

Люди часто надеются приобрести некий опыт преобразования или обращения: момент, после которого все изменится и никогда уже не будет прежним. Этот образ восходит к архетипическим историям, которые мы слышали в детстве: например, библейская история Савла на пути в Дамаск. Он был сброшен со своего коня рукой Господа, мгновенно стал Павлом и после этого посвятил свою жизнь Христу. Истории о преобразовании существуют в каждой культуре и религии. Они говорят об одном центральном событии, которое изменило все. Но на самом деле все происходит не так.

Гораздо более удачной метафорой перемен является рассказ о долгом обратном пути Улисса в Итаку, на котором ему пришлось преодолевать множество искушений. На этом пути мы заблудимся – настолько, чтобы найти себя, как когда-то сказал Роберт Фрост.

То же самое можно сказать и о переходе к более значительной лидерской роли. Это не событие – это процесс, на осуществление которого требуется время. Затраченные усилия окупятся, но не сразу.

Наши новые действия важны, даже если они иногда кажутся поверхностными, потому что они обеспечивают некоторые необходимые быстрые победы и получение свежей информацию о том, что возможно. Но выйти на финишную прямую с легкостью удается редко. Ситуация усложняется. Мы стараемся со всем справиться. На нас начинает давить нехватка времени. Мы пытаемся выполнить все то, что запланировали, но это нам, как правило, не удается. Мы отступаем от каких-то своих обязательств. В новой роли нам редко удается сразу начать действовать удачно, мы неохотно отказываемся от старых моделей поведения. Постепенно мы начинаем осознавать, что наши цели в отношении себя меняются. Именно в этот момент размышления о том, чему мы учимся благодаря действиям, становятся бесценными. Новые же и более значительные перемены происходят благодаря тому, что мы яснее понимаем цели и задачи в отношении нашего «я».

История инженера-технолога

Джордж, инженер-технолог, входил в состав группы функциональных специалистов, производственных руководителей и инженеров, выбранных своей компанией для участия в крупном проекте по реинжинирингу. За пятнадцать лет работы в одном и том же качестве Джорджу стало немного скучно, так что он с нетерпением ожидал этого двухлетнего назначения. Он очень хотел узнать что-то новое, выйти за привычные рамки. Когда Джордж подключался к этому проекту, он и понятия не имел, какие последствия этот шаг будет иметь для его карьеры.

Работа над проектом по реинжинирингу глубоко изменила его представления о своей организации и цели его работы. Джордж стал смотреть на деятельность своей компании в более широкой перспективе и впервые понял, сколь ограниченной была его прежняя точка зрения функционального специалиста. Со временем он стал считать себя системным мыслителем. Он стал иначе смотреть на свой вклад в деятельность компании: если раньше он выполнял большую функциональную работу, теперь он пытался сделать так, чтобы его компания лучше обслуживала клиентов.

По мере того как у Джорджа укоренялся новый стиль мышления, он все больше отдалялся от своего производственного подразделения, которое перестало казаться ему своим и привычным. Теперь он стремился взаимодействовать не только с другими членами команды проекта, но и с более широким кругом людей, также интересующихся реорганизацией деятельности компании.

Этот новый опыт и отношения привели к тому, что Джордж переосмыслил восприятие своего «я», свою цель в работе и карьерные устремления. После завершения проекта у него не было ни малейшего желания возвращаться в свою старую группу. Работа над изменением своей компании сыграла важную роль для Джорджа. Он понял, как можно менять что-то к лучшему, и хотел продолжать заниматься этим.

Это изменение произошло не в одночасье. Оно происходило по мере того, как Джордж осваивал новую для себя работу, участвовал в новом проекте и расширял круг своих профессиональных контактов. В начале тренинга, который проходили все участники проекта, Джордж познакомился с инструментами реинжиниринга бизнес-процессов и стал постепенно разбираться в таких понятиях, как анализ коренных причин и блок-схема. Все это являлось довольно абстрактным и теоретическим, далеким от реальных проблем, которые должна была решать команда. Часто Джордж точно не знал, что ему нужно делать, и пребывал в растерянности. Но в то же самое время все это служило для него стимулом. Чтобы во всем разобраться, Джордж искал помощь и совет во внешних источниках: посещал конференции, общался с коллегами, которые занимались теми же самыми вещами в других организациях. Конечно, он стремился познакомиться и с признанными авторитетами в этой сфере. Со временем Джордж начал в достаточной степени понимать их мнение о сложных системах и мог уже сам придумывать идеи для своей компании. Его активное участие в мире реинжиниринга привело к тому, что новый опыт, сопровождающийся теми или иными трудностями, послужил своеобразным катализатором для процесса изменений в его профессиональной идентичности.

Многие лидеры, чьи истории я рассказывала в предыдущих главах, начали изучение лидерства столь же абстрактным образом. У них была возможность использовать классические концепции обучения лидерству: прочитать самые лучшие книги, нанять бизнес-тренеров, чтобы улучшить свой стиль, и подумать, чего они хотят и что им нужно изменить. Но все эти исследования весьма далеки от настоящей работы лидера и прихода к глубинному пониманию того, почему осуществление лидерской роли важно для личностного развития и роста. Чтобы понять все это, необходимо пройти через переходный процесс (который, например, был у Джорджа), зачастую оказывающийся сложнее, чем видится поначалу.

Процесс, а не результат

В рамках большинства методов для осуществления перемен вас просят поставить перед собой цель и определиться с желаемым результатом. Но на самом деле понимание того, каким именно лидером вы хотите стать, появляется в последнюю очередь (а не в первую) в ходе длительного процесса.