Читать книгу "Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - Марк Рейтер"

Если мы обеспечим такую структуру, нам не понадобится дисциплина. Структура всё обеспечит. Безусловно, мы не можем структурировать всё: ни одно пространство не бывает таким податливым. Но все мы так или иначе полагаемся на структуру, хотя бы время от времени.

Например, коробочка для пилюль, рассчитанных на недельный прием, стала благословением для миллионов людей, которые ежедневно вынуждены принимать лекарства. Она решает главную проблему во взаимоотношениях между врачом и пациентом: вопрос дисциплины. Мы просыпаемся в четверг, проглатываем содержимое ячейки «Чт» без усилий. Мы считаем коробочку с лекарствами удобной, но по сути это структурный суррогат самоорганизации. Нам не нужно помнить о приеме лекарств. Коробочка делает это за нас.

Мы даже не осознаем, сколько таких защитных структур мы используем в жизни. Когда мы следуем распорядку дня, или заранее пишем повестку для будущего собрания, или выпиваем перед работой кофе в одном и том же кафе, или убираем со стола все лишнее, прежде чем открыть ноутбук, мы сохраняем силы для самодисциплины. Наши рутинные действия оберегают нас.

Мой распорядок дня недостаточно структурирован. Разве что я надеваю рабочие брюки цвета хаки и зеленую футболку (чтобы слегка нейтрализовать свой взбалмошный стиль в одежде). Я плачу женщине, чтобы она звонила мне и задавала ежедневные вопросы (так я дисциплинирую свой разум). Все решения о моих командировках принимает моя помощница, и я никогда не оспариваю ее решения (так структурируется мое время). Это неумолимая зависимость: чем больше структуры в моей жизни, тем меньше мне нужно тревожиться о ней. Благодаря душевному спокойствию я не так остро ощущаю ограничения своей независимости.

Я признаю, что не каждый готов к такому контролю над своей жизнью. Некоторые люди – крайние индивидуалисты. Их раздражают любые правила или обыденность, как будто их самодисциплина имеет моральное превосходство над внешними обстоятельствами. Я их понимаю. Я уважаю нашу свободу. Но когда я думаю о рамках поведения, которые накладывает планирование, то задаю один вопрос: «Зачем отвергать такую необременительную возможность?»

Глава 17

Нам нужна помощь, когда у нас меньше всего шансов получить ее

На пересечении структуры с поведением возникает парадоксальное явление. Мы доверяем структуре, когда должны управлять предсказуемыми областями. Мы знаем места, где нам нужно быть, задачи, за исполнение которых нам платят, людей, с которыми мы должны встретимся. Это записано в нашем расписании и в наших головах, поэтому мы можем подготовиться. У нас есть структура – этикет, и правила, которые предписывают приемлемые нормы поведения. В целом мы понимаем, как себя вести, когда знаем о чем-то заранее.

Но что же делать с неожиданными ситуациями, которых нет в нашем расписании? Назойливый коллега, шумный сосед, грубый покупатель, злой клиент, обиженный ребенок или разочарованный супруг, который неожиданно потребовал внимания, когда мы не готовы и не в лучшей форме для правильной реакции? Если момент появляется некстати, под влиянием истощения мы можем ответить и пожалеть об этом.

В этом весь парадокс: нам нужна помощь в те моменты, когда у нас меньше всего шансов ее получить.

Наше окружение полно сюрпризов, которые провоцируют в нас странные, несвойственные нам реакции. В результате наше поведение противоречит нашим интересам. Как правило, мы этого даже не осознаем. У нас нет таких структурных инструментов, которые могли бы справиться с этими испытаниями. (Хорошо бы для этого существовало мобильное приложение – особый рингтон на телефоне, предупреждающий: «Ситуация накаляется. Сохраняйте спокойствие».)

Я вспоминаю, как несколько лет назад отец моего друга Дерека неожиданно скончался в 59 лет из-за обычной хирургической процедуры. Его смерть очень потрясла Дерека. По прошествии недели, во время которой он успокаивал маму и улаживал дела с недвижимостью, он вернулся к работе и выглядел как старый добрый Дерек. Но за полгода с ним случилась череда беспрецедентных профессиональных неудач. От него ушли два крупнейших клиента. Несколько ценных сотрудников перебежали к конкурентам. Два проекта были отменены. Ему потребовалось три года, чтобы восстановить утраченные прибыли и статус.

Когда я спросил его об этой черной дыре в его карьере, Дерек ответил: «Всё просто. Мой отец был первым любимым человеком, который умер. У меня был шок. Я вел себя так, как ведет себя человек в шоке. Я пренебрегал важными для меня людьми. Я игнорировал сроки. Я не отвечал на звонки. Люди решали не вести со мной дела. Теперь я это вижу, но только потому, что я причинил много вреда себе».

Дерек не придумывает логических объяснений и оправданий. До этой черной полосы он был непревзойденным профессионалом и остается таким теперь, когда она закончилась. Небрежное поведение на работе было спровоцировано неожиданной смертью отца и тем, что он был не в состоянии разобраться со своим горем. Общество придумало структуру, чтобы справляться со смертью любимого человека: похороны, траур, терапия, психологи, которые объясняют пять стадий боли утраты. Но Дерек упустил эти возможности или не имел доступа к этой терапевтической структуре. Только потом он смог понять свою проблему. Когда ему понадобилась помощь, он убедился, что сможет ее получить.

Ужасное собрание

Повысим градус мрачности и поговорим о более распространенных испытаниях в отношениях между людьми, на которые мы неадекватно реагируем, если у нас нет структуры. О какой структуре речь?

Это должна быть простая структура, которая предвидит атаки окружающей среды и обусловливает умную, продуктивную реакцию, а не глупое поведение. Я предлагаю простую структуру, вариацию на тему ежедневных вопросов, которая требует от нас оценить свои усилия и напоминает о том, что не нужно терять самоконтроль. Она глубоко меняет наше сознание.

Представьте себе, что вы идете на собрание, которое продлится час, будет бессмысленным, скучным; вы бы с большим удовольствием потратили это время на «настоящую» работу. (Все мы бывали в такой ситуации.) Вы не склонны скрывать свои чувства по этому поводу. Вы входите с угрюмым выражением лица, всем своим видом показывая, что вам лучше где угодно, только не здесь. Вы сутулитесь на стуле, избегаете смотреть людям в глаза, рисуете в блокноте, подаете голос, только когда вас спрашивают, говорите формальности. Когда встреча закончится, вы первыми выйдете из комнаты. У вас была задача протянуть этот час, и вы ее выполнили.

Теперь представьте, что в конце встречи вы пройдете тест – ответите всего на четыре простых вопроса о том, как вы провели этот час.

1. Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие?

2. Сделал ли я все возможное, чтобы найти в этом смысл?

3. Сделал ли я все возможное, чтобы построить хорошие отношения?

4. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью включиться в работу?

Если бы вы знали, что вам предстоит ответить на эти вопросы, как бы вы вели себя, чтобы получить высокие баллы? Я давал этот тест тысячам руководителей. Вот некоторые характерные ответы.