Читать книгу "Я создала бизнес - Наталия Франкель"

Есть компании, в которых летучки проводятся каждый день; есть такие, где раз в месяц. Самое важное — выстроить комфортный режим как для вас, так и для сотрудников. В таком случае все получают достаточный объем внимания и ответов на вопросы, а вы — необходимое количество информации о состоянии дел в компании и возможность донести и реализовать свои планы.

Материальная и нематериальная мотивация. Ценности и цели

Многие бизнес-тренеры говорят, что у компании должна быть миссия и цель. Это все прекрасно, да. Но на начальном этапе задача бизнеса — обеспечить стабильный клиентский и финансовый поток.

Ваша команда должна понимать, на какой стадии роста вы находитесь и что будет дальше. Да, можно рассказывать о том, что ваша цель — изменить мир, нишу, индустрию. Это прекрасно. Это стоит транслировать не только для команды, но и для своих клиентов, окружения и т. д.

Всегда здорово работать ради большой цели.

Идти к цели по ступеньке за раз — нормально.

Всегда здорово получать за свою работу хорошую оплату и знать, что вы можете заработать еще больше.

Я для себя уяснила несколько важных пунктов про мотивацию материальную и нематериальную.

• Мне повезло, и я сразу вижу потенциал людей: на что человек способен и какие задачи он может или не может решить. Верить в людей и в лучшее в людях — сильное качество как в отношениях с сотрудниками, так и в воспитании. Когда в тебе видят лучшее, хочется быть лучше. Всего один раз я серьезно ошиблась в сотруднике, увидев потенциал и не обратив внимание на лень. Верить в людей — крайне важно. И сотрудничать лучше с теми, в кого веришь.

• Бизнес похож на здание — вам придется строить его вместе с другими. Одному человеку очень сложно выстроить дом. Это значит, что у вас сразу должны появиться те люди, которые будут не просто исполнителями, а такими же строителями, как и вы. Как правило, это люди с высокой мотивацией, личными целями и запросами. Искать таких людей нужно на старте и сразу уметь ответить на вопрос, зачем им с вами работать. Если вернуться к организационной структуре, это будут работники отдела производства, маркетинга, продаж. Для всех людей на руководящих должностях необходимо добавлять процент от выручки. Но обязательно должен быть базовый оклад — чтобы дать человеку уверенность в его месте и ценности.

• Всегда говорите, куда растет компания. Какие цели на текущий квартал, на год, на ближайшие пять лет. Это ваши общие цели, которые задаете вы. Объясняйте принципы вашей работы — у нас это открытость, честность, забота. Мы объясняем клиенту, что будет происходить с его аккаунтом, какова стратегия, что и почему мы делаем. Для клиентов школы — мы проводим за руку, отвечаем на все вопросы, курируем в чате, дублируем материалы.

• Для линейных сотрудников и менеджеров идеально, конечно, вводить количественные показатели эффективности, по которым они могут судить о качестве своей работы и о том, как она влияет на размер заработной платы.

От Наталии Франкель:

Добавлю свой опыт, который будет ценным и важным для всех, кто начинает или развивает проект с партнером.

Первая запись в сообществе «Детский Петербург» появилась 18 апреля 2012 года. Это сообщество стало первым в нашей сетке городских сообществ во «ВКонтакте», посвященных детским событиям, и первым проектом, который мы стали делать с Дмитрием Румянцевым, с которым на сегодняшний день создали разветвленную сеть совершенно разных проектов, от маленьких тестовых до глобальных и известных.

Дальше я пропишу, что важно учесть при старте работы с партнером, чтобы все было эффективно на протяжении долгого времени и впоследствии не оставило разочарований.

• И вы, и ваш партнер должны быть экспертами. В идеале в вашей сфере деятельности вы должны уметь то, чего не умеет или не любит делать ваш партнер. И вы должны хотеть растить свою экспертность в общем проекте, усиливая друг друга.

• Ваше отношение к делегированию, команде, расширению должно быть плюс-минус одинаковым.

• Партнеры должны на сто процентов доверять друг другу. Не контролировать, не перепроверять, не оспаривать действия. Если что-то идет не так, то это уже не партнерство, а неумение доверять и делегировать. Что скорее похоже на отношения «начальник — сотрудник».

• Уровень интереса партнеров к проекту должен быть равновеликим. Не должно быть других приоритетов или направлений деятельности (если это не оговорено отдельно, конечно, и обе стороны не пришли к такому соглашению).

• Идеальная ситуация (наш случай) — когда зоны компетенции и, следовательно, ответственности партнеров не пересекаются. К примеру, я совершенно не умею настраивать таргетированную рекламу, а мой партнер — блестящий специалист в этом (и может нанять высококлассную команду на основании своих требований). И наоборот: мой партнер не выносит стресса организации крупных конференций — для меня же это своеобразный наркотик, я умею это сама и могу собрать команду. Таким образом, наши сферы влияния в работе не пересекаются, при этом благодаря высокой профессиональной компетентности мы закрываем почти весь спектр задач (и делегируем то, что оба не умеем или не хотим делать).

• В то же время партнеры должны уметь видеть картину развития проекта в целом, а не только свой кусок работы. В этом одно из отличий партнера от самого высококлассного наемного работника — видение.

• Договоренности, планы, зоны ответственности, форматы коммуникации, путь развития проекта, юридическая сторона, возможности партнеров в рамках проекта и множество других пунктов прописываются в партнерском соглашении. Этот документ важен, к нему вы будете обращаться в ситуациях конфликта и недопонимания. Идеальная ситуация — когда вы на сто лет забыли, где лежит этот документ. Но если появились основания для обсуждения — нужно, чтобы он был, иначе вы будете ходить в суд как на работу, потому что домены зарегистрированы на личную почту одного партнера, товарные знаки на ИП другого, а сообщества в соцсетях вообще на аккаунт, который уже давным-давно пропал с радаров.

• Вы оба должны давать проекту то, чего от вас ожидает партнер. Будут ли это деньги, связи, навыки, работа руками — это вы обсуждаете заранее. Но нельзя сказать: «Я думал, что ты будешь делать…» — и дальше список того, чего вы ожидали, но не проговорили, не согласовали и вообще непонятно, на основании чего себе это придумали.

• Партнеры должны быть в постоянном диалоге, сверять компасы и векторы развития себя и проекта (если не оговорено иное). Если вы договорились, что партнер вне зоны действия сети на десять дней, потому что уехал на випассану[15], — это нормально. Если партнер написал вам, что ближайшие полгода поживет на Бали и не нужно его беспокоить без крайней нужды — это не нормально.