Читать книгу "Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты - М. С. Иванов"

Особенности работы с клиентами. Наряду с постоянным взаимодействием с клиентами с целью получения обратной связи применение Scrum предполагает особый подход к составлению контрактов, в которых предусмотрена возможность изменений. На первый взгляд, это кажется нереальным: любые изменения продукта стоят денег, а изменения графика чреваты задержками. Тем не менее автор предлагает внести пункт «Изменения, не подлежащие оплате» в стандартный контракт с фиксированной стоимостью. В этом пункте следует перечислить ожидаемый функционал, определив степень сложности каждого пункта.

Вы должны изготовить танк, который перемещается со скоростью 50 км/ч, стреляет 10 раз в минуту и в котором помещаются четыре человека. Вы договариваетесь с заказчиком об условной стоимости различных функций и деталей: например, двигатель стоит 100 баллов, механизм загрузки – 50 баллов, одно сиденье – 5 баллов. Согласно контракту, можно вносить изменения, не превышающие итоговой стоимости в баллах, если те или иные детали и функции исчезнут из бэклога или станут менее приоритетными.

В контракте также целесообразно предусмотреть возможность досрочного окончания проекта.

Вы заключаете контракт на изготовление и поставку оборудования стоимостью 10 миллионов долларов сроком на 20 месяцев. Контракт предусматривает ежемесячные платежи заказчика по 500 тысяч долларов. Включение в контракт пункта о том, что в случае преждевременного завершения проекта заказчик оплачивает исполнителю 20 % от оставшейся суммы контракта, выгодно обеим сторонам.

Спринт длится четыре недели, и в течение трех спринтов компании-изготовителю удается создать оборудование, которое полностью устраивает заказчика: большая часть функций, запланированных изначально, оказалась не нужна, а часть из них удалось заменить более востребованными, но менее трудоемкими. В первые три месяца клиент перевел:

$500 000 × 3 = $1 500 000, и должен оплатить

20 % × ($10 000 000 − $1 500 000) = $1 700 000

за досрочное завершение проекта. В итоге заказчик получил продукт на 17 месяцев раньше за $3 200 000 вместо $10 млн. Исполнитель заработал за три месяца $3 200 000 вместо $1 500 000 и может приступить к выполнению других проектов.

Scrum и разные подходы, методики и инструменты

Scrum и flow. Scrum подобен айкидо или танго – его можно освоить только на практике. По мере того как вы тренируетесь, вы постепенно достигаете того состояния, когда работа начинает выполняться быстро и непринужденно, без видимых усилий с вашей стороны. Scrum помогает достичь состояния, пребывая в котором человек испытывает радость от своей работы, но при этом остается сосредоточен, полностью вовлечен в деятельность и нацелен на успех. Это состояние называется потоком (англ. flow).

Михай Чиксентмихайи, который сформулировал теорию потока, выделил следующие особенности деятельности, сопутствующие состоянию потока:

● ясные цели;

● высокая концентрация на определенной сфере деятельности (отсутствие многозадачности);

● потеря чувства самосознания (растворение в деятельности);

● прямая и незамедлительная обратная связь (позволяет быстро исправлять ошибки и снизить процент неудач);

● баланс между способностями работника и сложностью задания;

● ощущение контроля над ситуацией;

● деятельность воспринимается как награда, поэтому не требует сверхусилий.

Все перечисленные выше черты характерны и для Scrum, который помогает четко определить цели и выработать наиболее простой и эмоционально не затратный способ работы, дающий высокие результаты.

Scrum и бережливое производство. Scrum имеет много общих идей с системой бережливого производства, которая предполагает максимальную ориентацию на интересы потребителя и полную вовлеченность каждого работника в производственный процесс. Эта система представляет собой американскую интерпретацию идей компании Toyota. В ней так же, как и в Scrum, анализируется ценность продукта для потребителя на каждом этапе его создания. Обе системы нацелены на то, чтобы устранить все, что мешает созданию ценности и по сути является потерей времени и ресурсов. В бережливом производстве для описания разного рода потерь используются японские слова:

● muri – потери из-за неблагоразумия – сотрудники и оборудование перегружены;

● mura – потери из-за несогласованности – прерывистый график работ из-за колебаний спроса;

● muda – потери из-за результата (отходы, невостребованные материалы, брак).

Scrum также борется со всеми видами потерь: с muri – через грамотное распределение приоритетов, с mura – через одинаковую продолжительность спринтов, а с muda – через формирование видения продукта с учетом потребностей клиента.

Scrum и цикл PDCA. Цикл PDCA, созданный американским специалистом по управлению качеством Эдвардом Демингом, расшифровывается как Plan (Планируй) – Do (Делай) – Check (Проверяй) – Act (Действуй) и представляет собой циклически повторяющийся процесс принятия решений. По мнению Деминга, нельзя однажды достичь нужного результата и успокоиться: нужно что-то улучшать постоянно. Цикл Деминга можно считать развернутой версией основной идеи Scrum «Инспектируй и адаптируй».

Scrum и диаграмма Венна. Диаграмма Венна – это схематичное изображение пересечений нескольких (чаще всего трех) множеств. Эта диаграмма может быть использована в Scrum для понимания того, что такое видение продукта. Дж. Сазерлэнд считает, что если вы концентрируетесь на том, что можете создать, то сделаете что-то, что никому не нужно, даже если вы вкладываете в это душу. Если вы делаете акцент на производстве продукта, который вы сможете продать, то, возможно, технически не сможете осуществить задуманное. Если вы будете работать над тем, что вам нравится, без учета требований рынка и расчета технических возможностей, то не сделаете ничего выдающегося. Только видение, основанное на реальности, вдохновении и рыночном спросе, позволит вам создать великий продукт. Общий фрагмент трех кругов на диаграмме и есть видение.

Ключевые идеи

Scrum – это эффективный способ организации работы, многократно повышающий продуктивность команд. Этот метод основан на идее создания именно такого продукта, который нужен клиенту, поэтому предполагает постоянное изменение концепции и отрицает долгосрочное планирование.

Наиболее эффективные Scrum-команды состоят из 5–9 человек и характеризуются межфункциональностью, автономностью и уверенностью в собственных силах. Эффективно работать команде помогают Scrum-мастер, который решает организационные вопросы и следит за ходом работы, и владелец продукта, который обеспечивает связь команды с клиентом.