Читать книгу "Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс"

За рамками совместного предприятия с англичанами Volvo довольно прочно держится за свою основную концепцию. Многие годы компания предлагала целый ряд систем безопасности, в том числе передние и боковые подушки безопасности, каркасы безопасности, ударогасящие рулевые колонки и фонари для дневной езды.

На безопасности как движущей силе можно сосредоточиться и внутри компании. Если у вас всего 1 % рынка, полезно иметь четкую цель для дизайнеров и инженеров. Вместо того чтобы разбрасываться, пытаясь решить широкий круг автомобильных проблем, они могут сосредоточиться на защитных устройствах. Например, оставить новомодный передний привод другим производителям и перенять технологию только после того, как они потратили миллионы на ее усовершенствование. До 1991 года Volvo не выпускала переднеприводных автомобилей, она начала это делать только с серии 800.

Итак, Volvo – семейный автомобиль с упором на безопасность, но два других импортера европейских автомобилей премиум-класса также имеют свою специализацию. Mercedes-Benz – традиционно «престижная» машина. Это хорошее слово, им приятно владеть.

Как занять престижное положение? Вы должны быть первым и брать за свой продукт дорого. Это сочетание весьма убедительно для клиентов.

Выпускающая Mercedes Daimler-Benz была первой автомобильной компанией в мире. Карл Бенц изобрел первый трехколесный автомобиль в 1885 году, год спустя Готлиб Даймлер создал первый четырехколесный.

В 1926 году они объединили усилия в верхнем эшелоне рынка. Их детище, Mercedes-Benz, стал знаменит по всему миру как роскошный престижный автомобиль.

У BMW другая история. Производитель мотоциклов и авиационных двигателей Bayerische Motoren Werke не выпускал автомобилей до 1928 года. Компания BMW не была на этом рынке первой и не могла ожидать успеха просто за счет высоких цен. Ей требовалась специализация.

До 1961 года BMW не удавалось найти формулу, позволявшую взлететь на вершину пирамиды автопроизводителей. Но один из способов обретения узкой специализации – подсмотреть, как поступает лидер, и начать делать прямо противоположное.

Лидер Mercedes-Benz выпускала большие роскошные машины, поэтому BMW сосредоточилась на маленьких автомобилях премиум-класса и спортивных седанах. Mercedes была известна своим простором и комфортом, поэтому BMW сосредоточилась на вождении. Эта специализация отразилась в одной из самых продолжительных американских рекламных кампаний: «Автомобиль для идеального вождения».

Выбор BMW официальной машиной поколения яппи оказался во многом интуитивным. Какую машину хотел бы водить молодой преуспевающий городской специалист? Понятно, что машина яппи должна быть импортной (железо из Детройта не так привлекательно). Она должна быть дорогой, но не слишком. И ее должно быть весело водить. И что же можно выбрать, кроме BMW?

Но ни BMW, ни Mercedes-Benz не собирались ограничиваться «вождением» и «престижем». Оба немецких автопроизводителя расширили свои линейки на американском рынке. BMW предложила более просторные и дорогие автомобили серий 7 и 8, которые продаются по 69 900 долларов. А Mercedes-Benz – машины поменьше и подешевле, серии 190 (сегодня их заменили модели серии С, всего по 30 950 долларов за штуку).

Ни большие дорогие BMW, ни маленькие дешевые Mercedes не имели особого успеха. Сегодня 17 % продаж BMW на американском рынке – дорогостоящие автомобили. Лишь 35 % продаж Mercedes в США – это машины дешевой серии (легче продавать дешевый вариант дорогого продукта, чем дорогой вариант дешевого).

Говорить о том, что могло бы случиться, – значит делать предположения. Но я думаю, что BMW преуспеет больше, если вновь сосредоточится на сравнительно недорогих машинах для «вождения», а Mercedes-Benz вернется к специализации на сравнительно дорогих «престижных» авто.

Мнение о том, что для сохранения конкурентоспособности нужна полная продуктовая линейка, на удивление живуче. American Motors многие годы находилась под его воздействием.

Сформированная путем слияния остатков знаменитых неудачников Nash-Kelvinator и Hudson Motor Car, American Motors действовала не так плодотворно, как Моцарт. В отличие от него, она произвела на свет не «Дон-Жуана» и «Женитьбу Фигаро», а такие забытые композиции, как Hornet, Javelin, Gremlin и Pacer.

С момента своего создания в 1954 году и продажи Chrysler в 1987 году у American Motors было две благоприятные возможности, и обе она упустила.

Одна появилась в начале шестидесятых, когда успехи American Motors в области малолитражных автомобилей дали компании преимущество на старте. К несчастью, «большая тройка» тоже заинтересовалась рынком малолитражек и начала отнимать бизнес у Rambler Classic и других машин AMC.

Для компании это был жизненно важный период. Логика требовала сосредоточиться на малолитражных автомобилях, однако вместо этого AMC попыталась стать производителем полной линейки, предложив потребителю роскошный Ambassador, различные кабриолеты и несколько вариантов двигателей. Стратегия полной линейки – основная ошибка компании.

Следующая благоприятная возможность представилась в середине семидесятых благодаря Jeep. В 1970 году American Motors купила права на производство Jeep у Kaiser Industries. Сначала продажи шли медленно, но к 1978 году American Motors реализовывала в США больше джипов (163 тысячи), чем других машин (158 тысяч).

Более того, Jeep приносил прибыль, а другие автомобили – нет. В тот год American Motors потеряла 65 миллионов долларов на своем традиционном бизнесе, но получила прибыль в размере 37 миллионов на совокупных продажах, составивших 2,6 миллиарда долларов. Большая часть прибыли поступила от продажи джипов.

В тот год следовало поднять флаг Jeep, заявить, что теперь American Motors – это компания, выпускающая полноприводные внедорожники. «Оставим шоссе General Motors, Ford и Chrysler и будем ездить по остальной части страны».

Но этого не произошло. Президент American Motors Джеральд Майерс заявил в интервью журналу Time, что American Motors перестанет выпускать легковые автомобили только через его труп. Как пишет Time: «AMC всегда заявляла, что должна сохранить легковые машины, чтобы распределять совокупные затраты на производство автомобилей и дать дилерам больше вариантов, которые они могут предлагать публике».

То, что было нужно компании, настолько очевидно, что не нуждается в упоминании. Отказаться от линеек легковых автомобилей и сосредоточиться на продукте-лидере, то есть на Jeep. Чтобы сузить специализацию, нужно отнимать, несмотря на то что многие менеджеры хотят прибавлять – ведь это позволяет распределять затраты и повышать продажи. Но такая тактика почти никогда не работает.

(Когда-нибудь Chrysler окажется в положении, в котором была American Motors. Компания будет задавать себе те же вопросы, что должна была задать AMC: следует ли нам отказаться от легковых автомобилей и сосредоточиться на джипах и минивэнах?)

В конце семидесятых Renault инвестировала в American Motors, после чего дела AMC испортились окончательно. Помимо Concord, Eagle и Jeep компания стала продавать машины Renault – Alliance, Encore и Fuego. Ситуация безрадостная.