Читать книгу "Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи - Дэвид Буркус"

Как и на настоящем рынке, деньги инвесторов распределяются неравномерно — больше всего утекает к тем идеям, которые, по общему мнению, с большей вероятностью могут стать жизнеспособными проектами. Но сотрудники не просто инвестируют деньги — они также предлагают свое время и опыт для помощи потенциальным проектам. Раз в неделю «организатор торговли» заходит в систему и определяет новую стоимость акций в зависимости от инвестированных денег и обещанного времени. Идеи, набравшие поддержку, получают настоящее финансирование. Когда акция превращается из идеи в прибыльный проект, те, кто инвестировал время, получают долю от прибыли в виде бонусов или настоящих акций компании. Предложенные идеи, даже если они не привлекли инвестиций, учитываются в годовой аттестации их автора.

После запуска системы в 2005-м она имела огромный успех. Хоть 10 000 долларов, которые даются каждому сотруднику, — виртуальная валюта, прибыль компания получает в настоящих долларах. «Система позволяет пожинать плоды, принесенные блестящим коллективным умом», — говорит Лавуа. Например, однажды таким образом удалось дать мощный толчок развитию ключевой технологии компании — алгоритмам распознавания образов. Эти алгоритмы в основном использовались в различных приложениях для военных и в игровых программах для казино. Но однажды сотрудница административного отдела, у которой не было технических знаний о работе этих алгоритмов, задалась вопросом, нельзя ли также использовать их для создания обучающих игр [183]. Она разместила идею на Mutual Fun, и это сразу обеспечило ей приток инвестиций от инженеров, которым было интересно посмотреть, что получится. Идею разработали — что привело к крупному контракту с одним из ведущих производителей игрушек. Только за первый год существования Mutual Fun принесла компании 50 % прироста бизнеса [184].

Rite-Solutions создала способ получить и оценить идеи сотрудников и при этом устранить предубеждение против креативности, которое присутствует в большинстве организаций. В этой компании идеи не прогоняют через «убойную комиссию» или «иерархию отказов», а представляют всей компании в системе, позволяющей лучшим замыслам оказаться в центре внимания. А решение о том, стоит ли разрабатывать ту или иную идею, принимают не те несколько человек, у которых сосредоточена вся власть и которые таким образом берут на себя весь риск неопределенности. Вместо того чтобы принуждать кого-то из начальников давать положительный или отрицательный ответ, этот подход распределяет тяжесть принятия серьезных решений по всей компании. Если вы заинтригованы идеей, но не очарованы ей, можно инвестировать немного денег, но не свое время. По словам Марино, у программы есть еще одно преимущество, особенно важное для него как для руководителя: «Эта система снимает ужасное бремя — необходимость всегда быть правым» [185]. Гнет неопределенности, возникающей, когда оценивается потенциальная идея, становится менее тяжким. Но чего не сделала Rite-Solutions, так это не стала открыто принуждать людей проявлять больше креативности. Лавуа и Марино уверены, что этот потенциал уже существует в каждом из сотрудников. Вместо того чтобы попытаться увеличить творческие результаты организации, надо было отойти от привычного порядка вещей и создать наилучшую систему для выявления креативных идей.

Недостаточно просто создавать отличные идеи. Хотя мы живем в мире сложных задач и нашим организациям необходимы инновационные решения, мы к тому же живем в мире, где есть предубеждения против креативных замыслов. Миф о мышеловке убеждает нас, что мир нетерпеливо ждет нашего оригинального творения, нестандартных и полезных идей. Но на деле большинству людей трудно увидеть, как нестандартное может стать полезным. Мир утверждает, что хочет прекрасных идей, но все время отвергает инновации. Из всех мифов о креативности миф о мышеловке, возможно, влияет на инновации хуже всего, поскольку он не касается создания идей, но скорее влияет на их воплощение. Организации недостаточно иметь творческих сотрудников — ей надо развить культуру, в которой творческие идеи не отвергаются. Людям недостаточно научиться быть более креативными — им еще нужно упорство перед лицом возможных отказов. Все идеи, упомянуты в этой главе, были в конце концов приняты. И это произошло не только из-за их креативности — по крайней мере поначалу. Именно упорство создателей позволило пройти путь от идеи до инновации. И от лидеров требуется больше, чем просто способствовать инновациям в командах. Им нужно преодолевать собственные предубеждения и быстрее распознавать потенциальные инновации.

Нам не просто нужно высказывать больше идей — надо распространять хорошие идеи, которые уже есть.

Источники

Глава 1

1. Диодор Сицилийский. Историческая библиотека. Греческая библиотека. Книги IV–VII. — М.: Лабиринт, 2000.

2. R. Keith Sawyer, Explaining Creativity: The Science of Human Innovation (Cambridge: Oxford University Press, 2012), 19.

3. Robert S. Albert and Mark A. Runco, «A History of Research on Creativity,» in Handbook of Creativity, ed. Robert J. Sternberg (Cambridge: Cambridge University Press, 1998), 16–20.

4. Teresa M. Amabile, Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity (Boulder, CO: Westview, 1996), 35.

5. Teresa M. Amabile and others, «Assessing the Work Environment for Creativity,» Academy of Management Journal 39 (1996): 1155–1184.

6. Amabile, Creativity in Context.

7. Там же.

Глава 2

8. William Stukeley, Memoirs of Sir Isaac Newton’s Life (1752).

9. Вольтер. Философские письма. — М.: Книга по требованию, 2011.

10. Patricia Fara, «Catch a Falling Apple: Isaac Newton and Myths of Genius,» Endeavour 23 (1999): 167–170.

11. Чиксентмихайи М. Креативность: Поток и психология открытий и изобретений. — М.: Карьера Пресс, 2013. 528 с.

12. Беркун С. Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации. — СПб.: Питер, 2011.

13. Чиксентмихайи М. Креативность: Поток и психология открытий и изобретений. — М.: Карьера Пресс, 2013.

14. Ellwood and others, «The Incubation Effect: Hatching a Solution?» Creativity Research Journal 21 (2009): 6–14.

15. Benjamin Baird and others, «Inspired by Distraction: Mind Wandering Facilitates Creative Incubation,» Psychological Science 23, no. 10 (2012), 1117–1122.

16. Norman R. F. Maier, «Reasoning in Humans: II. The Solution of a Problem and Its Appearance in Consciousness,» Journal of Comparative Psychology 12 (1931): 181–194.

17. David Owens, Creative People Must Be Stopped: 6 Ways We Kill Innovation (Without Even Trying) (San Francisco: Jossey-Bass, 2011).

18. Цит. по: Matthew May, The Laws of Subtraction: 6 Simple Rules for Winning in an Age of Excess (New York: McGraw-Hill, 2012), 184.

Глава 3

19. U.S. Department of Labor, «Fact Sheet #17D: Exemption for Professional Employees Under the Fair Labor Standards Act (FLSA),» Wage and Hour Division (July 2008).