Читать книгу "Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров"

Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа.

Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь.

Причина: компания создается для реализации определенной цели.

Следствие 1: для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.

Следствие 2: для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниям и навыками.

Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. В каких-то сотрудниках возникнет недостаток, какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным устаревшее физически или морально оборудование.

Как и в любых товарно-денежных отношениях, кроме понятия «качество» существует и понятие «стоимость». Поэтому даже когда полезность сотрудника для компании не меняется, может измениться относительная стоимость сотрудника для компании. Она может повышаться или понижаться в зависимости от состояния рынка труда и других факторов. Поэтому всегда имеет смысл оценивать полезность сотрудника с точки зрения соотношения цена/качество.

Что из этого следует? Очевидный факт, что организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.

Руководитель каждого подразделения должен регулярно отслеживать, какой вклад в деятельность компании вносит его подразделение, и определять, какой должна быть его организационная структура для того, чтобы быть в состоянии выполнять свою работу. И в зависимости от этих потребностей – добавлять или уменьшать количество сотрудников с требуемыми навыками.

Смешение дружбы и работы часто оказывается невозможным. Дело в том, что понятие «сотрудник» существует на социальном, формально-общественном уровне – в мире организаций, общества, в мире формальных взаимоотношений между людьми. В противовес этому понятие «дружба» существует на психологическом уровне – на близких психологических дистанциях между людьми.

Именно поэтому при смешении дружбы и бизнеса возникает противоречие: бизнес требует формального общения на длинной психологической дистанции, а дружба – неформального общения на короткой дистанции. Рано или поздно это противоречие себя проявит.

Кроме этого, есть еще одна проблема, которую можно назвать «несовпадение ожиданий». Каждая из сторон ожидает от другой стороны уступок в свою пользу.

Пример

Предположим, что начальник взял к себе на работу друга-подчиненного. Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т. п. Иначе какая радость от друга-подчиненного?

Подчиненный тоже ожидает, что его друг-начальник будет к нему относиться «по-дружески»: давать больше поблажек, льгот, выделять среди других подчиненных, закрывать глаза на недоработки и т. п. В общем, будет меценатом и покровителем. Иначе какая радость иметь друга-начальника?

Так оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.

Существует ли возможность совместить дружбу и работу? Существует, хотя организовать это достаточно хлопотно. Друзья, вынужденные работать вместе, должны разработать для себя несколько разных моделей поведения для рабочих и внерабочих ситуаций (таких, как «формальная обстановка», «неформальная обстановка», «в присутствии подчиненных», «на приеме у начальства») и четко этих моделей придерживаться, предупреждая друг друга о том, в какой они сейчас находятся.

Пример

Формальная модель поведения: называйте друг друга так, как это принято в данной компании для сотрудников, занимающих соответствующие должности. Например, только на «вы» и по имени-отчеству. Строго придерживайтесь отношений начальник – подчиненный, пока речь идет о делах, и т. п.

Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу: «А теперь я хочу услышать твое мнение, как мнение друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели фразой: «А теперь возвращаемся к работе».

Если друзья смогут применять разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше уйти с работы или прекратить дружеские отношения.

Реализовать множественные модели в реальной жизни довольно сложно, поэтому хорошая совместная работа друзей редко бывает успешной. Намного проще сначала выстроить формальные отношения, а уже после этого в процессе совместной работы люди проникаются доверием друг к другу и начинают сближаться. Поэтому дружба, построенная на бизнесе, намного крепче и надежнее, чем бизнес, построенный на дружбе.

Уникальные или одинаковые?

Есть определенное противоречие в действиях необученного руководителя: ему все люди кажутся совершенно разными. Настолько разными, что он вряд ли сможет разделить своих сотрудников на какие-то характерные группы.

Если же мы посмотрим на его стиль управления: как он отдает приказы, как он слушает, как общается с подчиненными, – то мы увидим, что управлять этими уникальными сотрудниками он пытается, как если бы они все были одинаковыми. И не просто одинаковыми, а в точности похожими на него самого: с таким же характером, уровнем квалификации, с таким же поведением, говорящими на том же языке, все понимающими так же, как и он сам, и т. п.

Истина, как обычно, находится где-то посередине:

♦ сотрудники никогда не бывают точной копией своего руководителя. Поэтому старое изречение «Обращайся с другими так, как ты бы хотел, чтобы обращались с тобой» – неверно. Любые попытки управлять на его основе заранее обречены на провал;

♦ люди уникальны только до определенной степени. Поведение подавляющего большинства укладывается в ограниченный набор поведенческих моделей, которые вполне реально изучить и применять на практике;

♦ с представителем определенной поведенческой модели нужно обращаться именно так, как это нужно для данной поведенческой модели, и никак иначе.

Есть один нюанс. Чем шире диапазон применения модели, тем хуже ее точность. Другими словами, упрощенные модели поведения можно эффективно использовать для оценки поведения сотрудников только в конкретных, четко оговоренных ситуациях.