Читать книгу "Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает - Энджи Макартур"

Через месяц он пригласил меня принять участие в совещании высшего руководства. Он сказал мне, что эксперимент оказался очень полезным в поисках того, что я назвала «благим намерением». Он заявил, что действительно хотел открыто взаимодействовать и мыслить вместе со своими подчиненными, однако эффект от его попыток был противоположным. Он не мог понять причин и хотел, чтобы я поработала с ним в «режиме реального времени», во время совещания. Не знаю почему, но я согласилась. Что ж, если он за месяц научился открывать свой ум, то и я в ответ могла раскрыть свой.

По мере того как команда обсуждала повестку дня, я подсчитала, во что обходится компании один час подобной «работы». Получилась цифра с пятью нулями, которую надо было платить за ссоры, жалобы и оскорбления. Никто не пытался ничего решать, все обвиняли друг друга, воздух был пропитан напряжением. Питер управлял процессом при помощи своего громового голоса. Каждый сообщал о результатах работы своего отдела без каких-либо признаков заинтересованности и личного участия. За четыре часа никто не задал ни одного вопроса, кроме «А когда будет обед?». Они работали по старой модели рыночного мышления и управления, пытаясь защитить свою точку зрения при помощи власти и силы. Говоря что-то, каждый из руководителей смотрел на Питера в поисках одобрения. Компания только что потратила неприличную сумму денег на то, чтобы эти люди отчитались друг перед другом, даже не пытаясь работать вместе.

В тот же вечер я была приглашена к Питеру на семейный ужин. Там я увидела совершенно другого человека. Когда его дочь София вошла в комнату, он крепко обнял ее и спросил, что интересного произошло в школе. Я очень оживилась, слушая его вопросы и глядя на то, с каким вниманием он ловил каждое слово дочери. Когда она рассказывала о своих проблемах, он не пытался тут же указать ей, что и как надо сделать, а вместо этого интересовался, как она сама собирается их решать.

Позже в тот же вечер, когда мы были одни, я спросила, как ему удалось создать такую тесную связь с дочерью. Питер рассказал, что, когда она стала подростком, он вдруг осознал, что скоро, возможно, она покинет родительский дом, и поэтому хотел оказать на нее положительное влияние. Он хотел, чтобы они наслаждались обществом друг друга, и начал брать ее с собой кататься на яхте. Питер интуитивно понимал, что именно на своей яхте он был наиболее открытым и любознательным, ему в голову приходили интересные вопросы и он действительно хотел слушать ее ответы. Я спросила, не думает ли он, что его отношения с дочерью и яхтой могут научить его эффективно взаимодействовать с подчиненным. Я почти увидела, как ум Питера начинает открываться, а его сознание – выбираться из пыльного ящика.

«Что ж, мне вполне очевидно, что своими вопросами я как бы пытаюсь вызвать ее на откровенность. Управляя яхтой, я должен укрощать ветер, постоянно лавируя и меняя курс».

Мне показалось, что моих щек коснулся свежий морской бриз. Он продолжал: «Мне нужно держать в голове конечную точку маршрута, а также следить за направлением ветра и волнами, чтобы я мог лавировать и поддерживать скорость».

Когда я наблюдала за Питером на работе, то он был больше похож на лучника, чем на моряка. Свою власть он использовал как лук, разя подчиненных стрелами своих мнений. Я заметила, что в определенного рода ситуациях такая стратегия может быть эффективной, но только не в вопросе сотрудничества с членами своей команды, ведь люди не любят чувствовать себя мишенями. Я попросила его представить, что бы было, если бы во время совещания он как бы управлял яхтой. Он вопросительно наклонил голову, уставился в окно, раздумывая над моими словами.

«Вместо того чтобы метать свои суждения как стрелы, может, попробуете использовать вопросы как штурвал? Представьте себе, что Джордж – это переменчивый ветер, а вам нужно понять, откуда и куда он дует». Далее я шаг за шагом объяснила ему принцип ретроспективного вопрошания.

Питер сидел неподвижно довольно долгое время, как будто бы успокоившись. Затем он внезапно подался вперед, хлопнул ладонью по столу из красного дерева и сказал: «Отлично. Теперь я знаю, что мне нужно. И с аналитиками, и с Джорджем, и с другими я просто должен использовать ту же стратегию, что и со своей дочерью и ветром!»

Я завершила наш сеанс его любимыми словами: «Вы правы!» Он же заметил, что помимо этого надо еще быть эффективным – вот в чем вопрос, как говорится.

В течение следующего месяца я увидела плоды своих трудов. Он устроил встречу для нас втроем с Джорджем, на которой задал ему уйму вопросов, чтобы определить его когнитивный стиль. Сначала Питеру было трудно не выносить сиюминутных суждений, но он, без сомнения, видел положительные стороны всего происходящего. В конце концов он получил полную картину всех проблем компании. Оба они начали совместно размышлять над возможными путями решения имеющихся трудностей.

На следующем собрании высшего руководства слова «А что, если…» звучали из их уст как никогда часто. Вскоре они заразили всю команду своей энергией сотрудничества. В результате использования стратегии вопрошания другие люди поняли, что их мнение важно и будет оценено. Таким образом, команда сумела справиться с текущими трудностями. По истечении четырех часов собрание было закончено – и это действительно было собрание на миллион!

За следующий месяц мы помогли Питеру изменить манеру общения с аналитиками. Используя компас вопрошания, Питер увидел, что он силен в методических вопросах, но совсем не интересуется новаторством. Поэтому все вопросы биржевых аналитиков о будущем компании разбивались о его непонимание: он мог думать только о настоящем. Вопросы о будущем вызывали в нем защитную реакцию, потому что он бессознательно оберегал тайну своей «мертвой зоны». Однако она превратилась в подводный камень работы всей компании. После того как я указала ему на эту динамику, он стал чаще обращаться за советами к тем сотрудникам, у которых было развито новаторское мышление. И Джордж, которого он сначала так невзлюбил, стал его помощником в подготовке подобных вопросов.

На следующую встречу с аналитиками Питер пошел с Джорджем и главным бухгалтером. На «аналитические» вопросы отвечал главбух, на вопросы о будущем – Джордж, а Питер пояснял, как тот или иной проект будет осуществлен. Аналитики были довольны, потому что вместо очередных препирательств с Питером они получили полные ответы по существу. В этот раз их отчеты были положительными, и, следовательно, цена акций возросла. Секрет успеха был конечно же в том, что Питер захотел задействовать в своей работе совместный интеллект.

Прорывная практика: Воплощенное вопрошание (навеяна идеями мастера Ричарда Кубоямы)

Только что мы познакомились с тремя типами вопрошания: ретроспективным, намеренным и влияющим. Осталось узнать, что же такое воплощенное вопрошание. Его можно сравнить с особым путем к интуиции и интеграции. Умение «мыслить телом» – неотъемлемая часть нашего уникального интеллекта. С помощью этой практики вам будет легче справляться с трудностями. Первую часть этой практики вы можете выполнять когда и где угодно, если вам необходимо понять, что и как на вас влияет. Вторая часть поможет освоить искусство вопрошания при взаимодействии с другим человеком.