Читать книгу "Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления - Андрей Владимирович Курпатов"

в центре своё имя (ФИО) и расположите получившиеся у вас стикеры вокруг.

Всё это сейчас будет выглядеть как облако тегов, где в центре вы, а вокруг вас люди — от которых вы зависите, которые вам по каким-то причинам очень важны, с которыми вы находитесь или в необходимых, или в проблематичных отношениях на данный момент.

Шаг второй

Теперь возьмите штатное расписание своей компании (или, если она очень велика, — список руководства вашей компании, её топ-менеджмента) и выпишите на отдельные стикеры другого цвета имена тех людей, которые важны с точки зрения производственного и бизнес-процессов и вообще вашей бизнес-деятельности.

Расположите их чуть дальше от центра, приглядитесь… Можете использовать карандаш, для того чтобы объединить ваших сотрудников в группы («кланы»).

Прочертите стрелки между ними, напишите на бумаге, что они значат и почему вы считаете, что обнаруженные вами отношения между «группами интересов» важны в рамках вашей работы и личных, человеческих отношений с коллегами.

Думаю, что уже на этом этапе вы сможете составить достаточно полную картину «социальных игр», разыгрывающихся в вашей компании.

Ваш коллектив делится на тех, о ком вы думаете с завидной регулярностью, и есть те, кто находится в тени. Насколько оправданно с точки зрения бизнес-процессов вашей компании (отдела, направления) то, какое внимание вы уделяете на тому или иному человеку?

Шаг третий

Проанализируйте свой график встреч и напишите над именем каждого сотрудника, входящего в вашу «внутреннюю бизнес-стаю», сколько времени вы ему уделили.

Теперь подумайте о том, насколько важными для производственных процессов, а не «социальных игр» являются ваши отношения с этими сотрудниками.

По сути, речь идёт о том, что вам следует пересмотреть приоритеты — количество времени, затрачиваемого на того или иного сотрудника, должно соответствовать его вложению в результат компании.

Есть ли здесь какие-то перекосы и искажения? Не получается ли так, что каким-то сотрудникам, действительно для вас важным, важным для вашего бизнеса, вы не уделяете достаточного внимания?

Думаю, что уже на этом этапе у вас возникнет желание пересмотреть график своих встреч. Что ж, определите повестку и внесите соответствующие изменения в своё расписание.

Шаг четвёртый

Теперь вернитесь к «штатному расписанию» и, используя стикеры уже третьего цвета, внесите в свою «внутреннюю стаю» тех сотрудников, которые стоят за теми, с кем вы регулярно взаимодействуете, кого вы и так «держите в голове».

В результате у вас должны появиться «семейства». Как любое первобытное общество делится на роды, так и ваша компания представляет собой несколько таких семейств, куда входят сотрудники, на которых опираются ваши доверенные лица в своей работе.

Здесь важно две вещи:

♦ƒƒ с одной стороны, присмотритесь к фигурам уровней «минус один», «минус два» — это ваш кадровый резерв, который вы не можете не учитывать, понимая, что любой руководитель в вашем бизнесе не вечен и может уйти в случае нарастания конфликта внутри компании или просто потому, что получит более выгодное положение на рынке;

♦ƒƒ с другой стороны, вы получите возможность более точно посмотреть расположение сил — сколько в той или иной степени влиятельных сотрудников находится в той или иной «группировке».

Проанализируйте получившуюся расстановку сил, выпишите функционал соответствующих «семейств», определите для себя значимость той зоны ответственности, которая закрывается соответствующей группой.

Для всего этого можете использовать круги — для объединения и стрелки — для указания на взаимоотношения.

Проведя данную работу, вы, я уверен, сможете значительно лучше понять поведение ваших сотрудников, существующие между ними противоречия и конфликты. Вы также увидите, кто у вас больше работает, а кто больше интригует.

Практический кейс из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Но самое главное — вы увидите, какие шаги вам следует предпринять, чтобы нормализовать баланс отношений и силы влияния в вашей компании, а также то, какой информации о происходящем в ней вам явно недостаёт и какие решения вам следует в связи с этим предпринять.

Расправившись таким образом с «внутренними дискуссиями», бесконечно происходящими в вашей голове, вы сможете использовать ресурсы своей дефолт-системы для решения тех производственных и бизнес-задач, которые и в самом деле нуждаются в продумывании.

Глава третья

Факт-карта задачи

Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что-то такое, чего не знает больше никто.

Аристотель Онассис

Наша сознательная интеллектуальная деятельность, в отличие от мышления, которое осуществляется на подсознательном уровне, практически полностью определяется языком. То есть зависит от его правил, определений, которые были усвоены нами в процессе нашей социализации из общения с другими людьми и отражают существующие в культуре представления о реальности.

Мышление — дело другое. Да, оно также в значительной степени опосредовано языком, но здесь наши модели реальности определяются не языковыми конструкциями, а куда более подвижными, мультимодальными, поливалентными, флексибильными, индивидуальными для каждого из нас значениями (сущностями) вещей.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать — так ведь? А почему? Потому что «услышать» — это получить лишь языковую модель реальности, достаточно бедную, ограниченную в объёме, а вот «увидеть» — куда более объёмный опыт: это не только больше информации, но и больше наших собственных ответных реакций, впечатлений, ощущений.

Когда в процессе работы или изучения какого-то вопроса мы постепенно формируем в себе понимание тех или иных вещей (принципов, явлений), в нашей дефолт-системе возникают те самые значения (сущности), которыми мы затем и оперируем в процессе своего мышления.

Так что под капотом нашего сознания, под его языковыми моделями находятся не только огромные нейронные сервера, которые нарабатывались миллионами лет эволюции, но и сущности вещей, их значения, которые могут по-разному проявлять себя в разных контекстах, ситуациях, измерениях.

Наш мозг не думает в привычном для нас смысле этого слова. Он делает нечто другое: мозг моделирует реальность, используя известные ему значения (сущности) вещей. Он постоянно мониторит происходящее и трансформирует свои карты реальности с учётом новых вводных, нового опыта.

На сознательном уровне мы эти изменения, прошу прощения за тавтологию, не осознаём. Так, вы, конечно, испытывали чувство любви и привязанности в три года, десять лет, шестнадцать, двадцать пять, сорок — слово всегда было одним и тем же: «любовь», «люблю», «любить». Но задумайтесь, сколько разных невысказываемых, невыразимых в языке сущностей (значений) у вас под этим словом накопилось…

Точно так же вы знали, что такое «деньги», и в три года, и в тридцать три. Более того, сами деньги были, по сути, одними и теми же: «средство оплаты товаров и услуг, средство измерения стоимости, средство сохранения стоимости».

Но какое огромное