Читать книгу "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов"

И снова о кино. В фильме Гая Ричи «Револьвер» (2005 год) есть замечательная сцена в лифте, где главный герой Джейк Грин встречается со своим внутренним страхом, контролирующим сознание.

Почему так важно лицом к лицу встречаться со своими страхами? Потому что, если этого не делать, они будут нас тормозить. Как мы уже выяснили, каждый из нас располагает двумя величинами жизненной энергии. Одна — потенциальная: она определяет, сколько энергии дано человеку с рождения. Вторая — реальная: сколько из отведенного ему «заряда» он действительно использует в жизни. Чем больше энергии у лидера, тем охотнее за ним идет команда, тем мощнее у него ресурс, который он может инвестировать в ее развитие. Реальная энергия почти всегда меньше потенциальной. Разница между ними — все то, что мешает нам двигаться вперед. Это наши личные страхи, навязанные ограничения, комплексы.

В какой-то момент я понял, что работу со страхами можно структурировать и подходить к ней как к тренировкам — по тому же принципу, как при развитии любого навыка. Со временем я начал замечать личный прогресс в этой работе. Иногда коллеги или приятели рассказывают мне, чего они боятся, и я вспоминаю, что когда-то сам сталкивался с тем же страхом, но сумел его преодолеть. Позади остался страх публичности, страх общения с людьми значительно выше меня по рангу, боязнь выступлений. Но многого я боюсь до сих пор. В этой главе я расскажу о самых распространенных в корпоративной среде страхах — и о том, какие ментальные упражнения можно использовать, чтобы одержать над ними победу.

Страх за результат, или страх делегирования

«Они сделают это хуже меня».

Начнем с одного из самых распространенных страхов новоиспеченных руководителей и всех, кто получает новую роль в компании, но не может расстаться со старой. Сплошь и рядом я наблюдаю ситуации, когда у человека на новой должности больше нет времени заниматься своими прежними задачами, но доверить их кому-то еще он боится. «Никто лучше меня не сможет разобраться в этой области», — думает он. Возможно, задачу и можно было бы делегировать другому сотруднику, но на это уйдет огромное количество времени, которого, как всегда, не хватает. В итоге руководитель либо выполняет всю работу сам, от чего страдает его график и другие функции, либо рискует и отдает ее еще кому-то — но всегда остается недоволен результатом. Страх подпитывается и никуда не уходит.

Не так давно мы в eBay столкнулись с нехваткой инструментов для аналитики глобальных данных. Наш ведущий аналитик был сильно загружен, на выполнение этой задачи у него ушел бы по меньшей мере месяц. Мы решили не ждать и отдать ее внешней команде. На что аналитик скептически заметил, что она, скорее всего, не справится: слишком много специфики, которую надо учитывать. Давая такую оценку, он толком не знал, на что способна эта команда. Результат же превзошел все наши ожидания. Мы очень быстро получили качественный инструментарий, который дал возможность получать и анализировать даже те данные, которые мы не закладывали в техническое задание. Несмотря на страх, мы рискнули и доверились сторонним профессионалам, что было верным решением.

Бывают и обратные ситуации, когда ты, согласно своим негативным ожиданиям, получаешь недостаточно хороший результат. «Я же говорил!» — говоришь ты и берешься переделывать некачественно выполненную работу. Это ошибка. Гораздо разумнее и эффективнее вложить время и силы в процесс обучения сотрудника, сколь бы тяжелым это ни казалось. Инвестируя в развитие специалиста из своей команды, ты получаешь сразу две выгоды. Во-первых, высвобождаешь собственное время в будущем: пройдет пара недель или месяц, и тебе больше никогда не нужно будет отвлекаться на выполнение этой задачи. Во-вторых, ты развиваешь свою команду, ведь у сотрудников появляются новые умения и «функционал», ранее принадлежавший тебе.

Став генеральным директором, я по инерции продолжал заниматься некоторыми задачами, которые выполнял, будучи директором по маркетингу. Например, ежемесячно составлял налоговые отчеты по маркетинговым активностям. Спустя некоторое время я начал задерживать отчеты, выполнять их не так качественно. Я понял, что нужно делегировать эту задачу команде. Но кому, если кроме меня никто никогда этим не занимался? Кто, кроме меня, знает, как их делать? Скрепя сердце я все же передал эту задачу своим сотрудникам. Первое время и я, и они были недовольны; в документах встречались ошибки, которые приходилось разбирать. Но к третьему месяцу отчеты были в идеальном порядке. Я смог забыть о своем страхе, а у моей команды появилась новая компетенция.

Когда лидер команды шагает вверх по карьерной лестнице и получает новую роль, вслед за ним на повышение идет и вся команда. Часть своих прежних функций необходимо — через страх! — передавать другим людям. Иначе команда не сможет развиваться.

Страх чужого мнения

«Что этот человек обо мне подумает?»,

«Кто я такой, чтобы с ним/ней разговаривать?»,

«Я боюсь просить других людей о помощи».

Мы все озабочены тем, что о нас думают окружающие — ведь именно из их оценок складывается наша репутация, в том числе и профессиональная. Но когда эта озабоченность чужим мнением накладывается на низкую самооценку, рождается страх. Мы боимся того, что недостаточно хороши, чтобы представлять интерес для определенных людей, чье мнение нам важно. Стартаперы тревожатся, что инвесторы не поддержат их идею. Менеджерам среднего звена страшно делать презентации перед топ-менеджментом. Испуг и напряжение мешает сотрудникам взять слово на совещании с руководителем.

О том, почему мы стремимся выглядеть в глазах других людей идеально, откуда растут корни перфекционизма и вечного недовольства собой, неплохо рассказано в книге Уилла Сторра «Селфи». По мнению автора, во всем виноваты древние греки с их культом человека, прекрасного во всех проявлениях.

Корни этого страха лежат в образе жизни наших древних предков. Охотникам и собирателям находиться на хорошем счету в племени было жизненно важно. Тот, кто по каким-то причинам прослывал ленивым, глупым или неумелым, рисковал быть изгнанным. Но с тех пор многое изменилось. Да, мы по-прежнему живем в обществе — но не в общине. С переселением в города и развитием промышленности мы стали куда более разобщенными и независимыми. Сегодня люди фокусируются на самих себе и своих проблемах. Скажем, когда журналист готовит злободневную статью в газету, он взвешивает каждое слово, проверяет факты и цифры, согласовывает цитаты, отправляет текст на редактуру и корректуру — и все равно волнуется, как его труд воспримут читатели. А читатели в большинстве своем пролистывают газету мельком, их больше заботят насущные вопросы — почему коллега сегодня не в духе и как не забыть о том, что завтра родительское собрание в школе у ребенка. И это нормально. Но это значит, что мы сильно преувеличиваем впечатление, которое производим на других людей. И совершенно зря его боимся.