Читать книгу "Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко"

В нашей компании мы усиленно создаем, вызываем, моделируем положительные эмоции всеми доступными средствами — от раздачи конфет до поздравлений с успехами. Выигрывают все: сотрудники, руководители, окруженные позитивными коллегами, и, конечно, клиенты, ведь с ними общаются люди, способные делиться положительными эмоциями.

Позитивные эмоции работают как источник силы.

Руководитель, делающий в работе с сотрудниками ставку на рациональный и сухой подход, обкрадывает сам себя, игнорируя мощный управленческий ресурс. Не используя положительные эмоции, он делает себя слабее и теряет привлекательность в глазах коллег.

Помните: природа позаботилась о том, чтобы мы воспринимали жизнь в большей степени негативно, чем позитивно. Наша задача — прикладывать постоянные усилия для выравнивания природного дисбаланса, создавать больше поводов для позитивных эмоций как универсального источника энергии, физического здоровья, интеллектуальных способностей и успешных социальных связей.

Основные идеи Главы 6

1. Когда мы решаем сложные задачи и ищем выход из безвыходных ситуаций, мозг начинает отбирать до 25 % всей потребляемой организмом энергии.

2. Заставить мозг работать можно только в экстремальных ситуациях. Лишь крупные задачи могут реализовать его потенциал.

3. В соответствии с предложенной МакЛином морфологической структурой, триединый мозг состоит из: рептильного комплекса, лимбической системы и неокортекса.

4. Рептильный комплекс отвечает за регуляцию рутинных физиологических процессов, а также за инстинктивное поведение «бей или беги».

5. Три главных аспекта, управляемые лимбической системой: метаболизм, доминирование, секс.

6. В зависимости от фактической силы неокортекса над поведением человека, мы выбираем, с кем будем работать, — с «приматами» или «разумными».

7. Сначала все «решают» эмоции, а затем мозг находит логическое объяснение и разумные обоснования.

8. Шесть основных эмоций человека: страх, гнев, печаль, отвращение, удивление, радость.

9. Функционал негативных эмоций, в силу их уберегающей от гибели роли, выражается в ограничивающем влиянии на нашу жизнь.

10. Позитивные эмоции играют фундаментальную роль в процессе эволюции, так как усиливают наши физические, социальные и интеллектуальные способности.

Глава 7. Главный враг руководителя

Только тогда принимай в руки власть, когда научишься повиноваться.

Солон[24]

На территориях, ныне относящихся к Лаосу, Вьетнаму, Таиланду и Малайзии, в XIX веке располагалось крупнейшее государство в Индокитае. Первые упоминания о могущественном тайском Царстве датируются 1238 годом. В 1932-м оно распалось на отдельные государства, существующие и поныне. На протяжении семи веков, вплоть до распада, страна, о которой идет речь, называлась Сиам.

Нас же интересует драматичная история, которая произошла с сиамской венценосной семьей в 1880 году. За 20 лет до этого в семье правителя Сиама Рамы IV родилась девочка. Новорожденной принцессе дали имя Сунандха Кумариратана. Еще подростком она стала царицей — женой короля Рамы V. К 1880 году уже родила мужу прелестную дочурку и вынашивала второе дитя, когда решила заглянуть в строящийся для нее летний дворец.

В последний день весны, взяв с собой двухлетнюю дочь, Сунандха отправилась в путь, пролегающий через самую большую в Сиаме реку Чаупхрая. Она имела дурную славу из-за сильного течения и своенравного характера. Сунандха с дочерью сели в царскую лодку, которую тянула за собой лодка побольше. В ней находились гребцы, слуги и стражи. За отчалившей процессией с берега наблюдала остальная царская свита.

Спустя некоторое время порывы шквального ветра взбудоражили реку. Поднявшиеся волны были не столь опасны для головной лодки со слугами, но оказались фатальными для той, где разместились царственные особы. Еще мгновение — и мать с дочерью оказались в ледяной воде, вонзавшей в их тела тысячи иголок, парализуя дыхание и мышцы, вызывая жуткий страх.

Трагедия разворачивалась на глазах большого числа людей, состоявших на службе у правителя Сиама. Все они были, вне всякого сомнения, физически подготовленными и могли спасти мать и дочь. Царица и ребенок находились так близко от первой лодки, что любой стражник мог добраться до них за один прыжок и поддержать на плаву, пока другие с лодки не подняли бы их на борт и не укутали в теплые сухие ткани.

Никто. Ни один человек не пришел на помощь к захлебывающимся у всех на глазах беременной женщине и ее дочери. Их слабеющие мольбы о помощи еще какое-то время разносил над рекой ветер, пока темные воды окончательно не поглотили их.

Почему же никто не бросился на помощь венценосным особам? Почему все эти люди позволили им погибнуть, наблюдая за тем, как они уходят под воду? Ответ поражает и шокирует. Всему виной — дистанция, субъективно воспринимаемое неравенство между социальными группами.

Вокруг царственных особ ими самими и их окружением во все времена создается ореол божественности и неприступности. Сиам не был исключением. Там существовали строгие правила или, как сейчас бы сказали, протокол, предписывающий гражданам государства определенное поведение в отношении царствующей семьи. Строгость была соразмерна представлению о природе царей и цариц как о наместниках Бога на земле. По существовавшим правилам, не могло быть и речи, чтобы кто-то позволил себе дотронуться до человека такого ранга. Подобное каралось смертной казнью. Именно это табу никто не решился нарушить и спасти три человеческие жизни.

Безутешный муж и отец Рама V, хоть свита действовала в соответствии с законом, обрушил на нее свой гнев за понесенную утрату. Одних казнили, других посадили в тюрьму. Закон, призванный охранять правящую семью, но по иронии судьбы нанесший ей смертельный удар, был отменен.

Эта трагедия явилась следствием социального феномена, называемого Дистанцией Власти.

Дистанция власти

Термин был предложен нидерландским социологом Гертом Хофстеде[25] после проведенного им масштабного исследования разных национальных культур. В 1965 году Хофстеде основал научно-исследовательский отдел в корпорации IBM — одной из крупнейших компаний, поставляющей компьютерное и программное обеспечение и имеющей филиалы в десятках государств. В результате шестилетнего анализа 120 тысяч анкет работников корпорации из 50 стран он обнаружил, что в рамках одной компании с единой корпоративной культурой существуют национальные культурные различия, оказывающие заметное влияние на стиль работы и принятия решений в каждой отдельно взятой стране.