Читать книгу "Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган"

Но вопросы индивидуального и коллективного обучения на работе должны быть подняты на новый уровень, чтобы организации могли соответствовать требованиям XXI века. Иначе мы можем обучаться и размышлять сколько угодно, но изменения, на которые надеемся и которых ожидают от нас другие, не произойдут. А все потому, что обучаться и размышлять мы будем, не меняя мировоззрения. И это подводит нас к третьей из проблем, затронутых в книге.

Наши коллеги из Массачусетского технологического института Сенге и Шон в конце прошлого века сподвигли многих современных руководителей к включению учебы в организациях в список приоритетных вопросов. Расширяется научная база и набор методик, интегрированных в концепцию самообучающейся организации. Но до сих пор не проработана очень важная ее сторона, которая лучше всего заметна людям, долгие годы занимавшимся исследованиями в области педагогики. Речь о недостаточной проработке вопросов развития взрослого человека.

Когда Сенге и Шон писали свои книги, нейробиологи уверенно полагали, будто мозг и мыслительная активность человека качественно не меняются после юношеского возраста. Но, как и другие ученые, совмещающие исследования с практикой, мы проводили свои разработки, которые показали совсем другую картину. Сегодня и теоретики, и практики считают, что развитие мышления человека необязательно заканчивается в период юношества. Но нужно еще осознать все последствия серьезного пересмотра наших возможностей.

Недостаточность понимания вопросов развития взрослого в теории обучающихся организаций сегодня особенно важна. Руководители все активнее просят и требуют от людей делать то, на что они неспособны, не имея достаточных подготовки и уровня развития мышления. В области «развития руководителей» излишний акцент делается на руководителях, и недостаточно внимания уделяется вопросам развития. Многие авторы пытаются выявить самые важные стороны лидерства и помочь развить нужные качества. Но мы игнорируем самый мощный источник любых возможностей – собственные способности (и способности людей, которые работают на нас), которые в любом возрасте обеспечивают нам победу над нашими огрехами в понимании смысла происходящего.

Если мы не научимся понимать суть развития человека: что это, что ему способствует, а что мешает, – то будем не развивать лидерские навыки, а всего лишь тренировать некоторые из них. Полученные на тренингах руководителей знания будут больше похожи на новые файлы и программы, работающие на базе существующей операционной системы. Они по-своему полезны, поскольку дают больше глубины и разнообразия в постижении действительности, но их использование ограничено операционной системой. Истинное развитие – трансформация системы, а не расширение знаний или набора навыков.

Если вы руководитель любого уровня, то продвигаете свои планы и формулируете свои цели. Но есть другие планы и цели, которые управляют вашим поведением. Причем вы этого не осознаете. Вы еще не готовы взять на себя ответственность за них. И чаще всего эти неосознаваемые программы мышления и поведения висят над вами дамокловым мечом и ограничивают возможности достижения выдающихся результатов.

Если вы не будете уделять развитию столько же внимания, сколько и лидерству, то ограничитесь только вашими планами и целями. Это не те цели или планы, которые неосознанно «руководят вами». Следовательно, ваша способность к переменам будет ограниченной.

Идеи и истории из этой книги предлагают вам путь к развитию, качественному расширению разума, а следовательно, повышению производительности. И не за счет эксплуатации природных данных, а за счет их обновления.

Структура книги

Книга разделена на три части. Первая знакомит нас с новым восприятием перемен. Вторая показывает ценность подхода к сотруднику, командам и организациям. В третьей мы расскажем, как опробовать новые подходы.

Часть I начинается с краткого обзора достижений науки за последние 30 лет в вопросах развития комплексности сознания во взрослом возрасте и значения этих данных для работы. В главе 1 представлена научная и эмпирическая база для всех дальнейших идей и конкретных ситуаций. В главе 2 мы расскажем об открытии явления, которое удерживает нас от столь желанных перемен. Мы называем его «неприятием перемен». В главе 3 вы узнаете от двух руководителей, один из которых работает в бизнесе, а другой – в государственной организации, как и зачем они привнесли наши идеи в работу своих коллективов и какую пользу получили.

В части II мы подробно расскажем о переменах в разных организациях и людях в ситуациях, когда они признают неприятие перемен и борются с ним. Эти люди работают в различных сферах и стремятся к самосовершенствованию. В главе 4 опишем ситуации, когда группы или команды оценивают свое неприятие перемен. В главах 5 и 6 поговорим о таких же ситуациях у отдельных людей. А в главе 7 мы затронем самую сложную модель: когда отдельные участники группы стремятся преодолеть неприятие перемен, а вся группа старается повысить свою эффективность.

В части III мы приглашаем вас испытать на себе то, что составляет главную идею этой книги. Мы проведем вас по пути преодоления неприятия перемен вами и вашим коллективом. В главе 8 показаны элементы, которые обеспечивают процесс изменений. В главах 9 и 10 научим вас пошаговой диагностике неприятия перемен, а потом и работе над его преодолением. Глава 11 вооружит вас инструментами и методикой, которые помогут бороться с неприятием перемен в вашей команде или организации. В заключении мы обсудим семь качеств лидеров, которые помогают создавать в организации благоприятные условия для развития индивидуальных возможностей работников и общих возможностей коллектива.

Вы вряд ли стали бы читать эту книгу, если бы не понимали, как важно уметь повысить эффективность людей, не надеялись бы, что есть новые основания верить в такую возможность, и не задавались бы вопросом о том, что можно сделать для воплощения этих надежд.

Мы надеемся, что книга будет для вас полезна во многих отношениях: как пища для ума и сердца, как источник силы воли и умений. И пусть она поможет добиться результатов, к которым вы стремитесь.

Часть I

Скрытая динамика в неприятии перемен

Глава 1

Проблема перемен: пересмотр

Что будет главным для руководства ваших организаций в ближайшие годы? Мы уверены: способность к саморазвитию – лично ваша, вашего персонала и ваших команд. Везде в мире – и в США, и в Европе, и в Китае, и в Индии – человеческие возможности станут важнейшей переменной в новом веке. Но руководители, которые воспринимают человеческие таланты и способности как фиксированный ресурс, который нужно искать «на стороне», ставят себя и свои организации в невыгодное положение.

А лидеры, которые спрашивают себя: «Что я могу сделать, чтобы превратить мою организацию в лучшее место в мире для развития способностей человека?», создают условия для успеха. Они понимают: чтобы каждый смог осуществить свою главную мечту – воспользоваться новыми возможностями и справиться с новыми вызовами, – нужно взрастить новые навыки. Такие лидеры знают, что способствует этому и что мешает.