Читать книгу "Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс"

• Новых людей в организации не знают, и, соответственно, они имеют меньший авторитет по сравнению с теми, кто продвигается изнутри компании.

• Принятая традиция «выращивания собственных лидеров» затрудняет для организации процесс адаптации к руководителю-«чужаку».

Когда новый лидер терпит поражение, это становится для него сильным ударом, который вполне может положить конец его карьере. Но каждая неудача лидера, будь то полный провал или всего лишь ненадлежащее исполнение своих обязанностей, дорого обходится и самой организации. Поэтому ускорение процесса адаптации в новой должности руководителей всех уровней, приглашенных со стороны или выдвинутых изнутри компании, может принести ей ощутимую пользу. Но удивительно, как мало внимания компании уделяют этому моменту. В ходе своих тренингов я прошу участников написать, сколько раз они переходили на новые должности и сколько переходов еще планируют осуществить, прежде чем выйдут на пенсию. Обычно в группе из тридцати человек общая сумма переходов равняется 150!

Затем я спрашиваю, кто из них перед вступлением в новую должность прошел обучение или специальную подготовку в своей организации. Обычный ответ: такой подготовки не было. Все учились на собственном опыте. Во-первых, это очень непросто. А во-вторых, с трудом приобретенный опыт, если его не передать другим, – большая потеря для организации или компании. Настоящий кладезь знаний очень редко трансформируется в форму корпоративного обучения. Люди вынуждены разрабатывать собственные уникальные подходы к освоению новых должностей, которые будут (или не будут) служить им по мере карьерного продвижения. Между тем общедоступная схема ускорения процесса адаптации лидеров должна быть частью основного капитала компании, она сокращает издержки, возникающие из-за неудач нового руководства, а общий подход к управлению процессом смены руководителей помогает выявлять и сохранять лучшие кадры. Ни один тренер не в состоянии определить, кто из детей, еще не умеющих плавать, в будущем станет чемпионом. Но их можно обучить держаться на воде, подготовить, и потом результаты сами скажут все за себя. Ускорение процесса адаптации – это навык, который можно развить. Некоторые из лидеров достигают успеха лишь потому, что им посчастливилось встретить хорошего тренера или оказаться в ситуации, когда они смогли проявить свои сильные стороны. И в то же время отсутствие таких условий не должно становиться причиной поражения других потенциальных перспективных лидеров. Если вы хотите, чтобы руководители занимали должности, объективно соответствующие их способностям, то в период перехода у всех должны быть равные возможности.

Стратегии успеха новых лидеров

Почему же существует так мало хороших рекомендаций по ускорению процесса адаптации в новой должности? Частично ответом может служить то, что различных видов перехода много и единых общих правил для всех нет. Взгляните на следующие пары «переходных» ситуаций и постарайтесь представить, насколько составляющие успеха и поставленные задачи в каждом случае будут отличаться друг от друга:

• Выдвижение на более высокую должность в маркетинге и перемещение из сферы маркетинга на должность генерального директора подразделения.

• Назначение на новую должность в вашей организации и переход в другую компанию.

• Переход с профессиональной должности на должность линейного менеджера и переход с должности линейного менеджера на профессиональную должность.

• Принятие руководства компанией, находящейся в ситуации кризиса, и компанией, которая рассматривается как успешная.

В чем здесь смысл? Испытания, которые предстоят новым лидерам, различаются в зависимости от ситуации. Многое зависит от того, делаете ли вы большой карьерный скачок в управленческой иерархии своей организации или пришли извне, обладаете ли официальными полномочиями, принимаете ли руководство над успешной организацией или той, что находится в кризисной ситуации[11]. Ваша стратегия должна соответствовать определенным, вполне конкретным обстоятельствам.

И практические советы будут варьироваться в зависимости от ситуации, уровня полномочий, опыта работы в данной конкретной организации и состояния ее бизнеса. Главная цель данной книги – снабдить нового лидера рекомендациями, как оценивать конкретную ситуацию, разработать собственный план ускорения адаптации в новой должности.

Чтобы понять всю пользу систематического подхода к ускорению процесса адаптации, представьте себе, с какими трудностями сталкивается новый лидер, когда пытается проанализировать состояние бизнеса в новой организации. Как он оценивает поставленные перед ним задачи и возможности? Как достигает согласия со своим новым боссом, подчиненными по вопросу действий, которые необходимо предпринимать? Без концептуальной базы, которая позволила бы ему провести оценку ситуации и спланировать собственные действия, сделать все это будет очень тяжело. И легко столкнуться с непониманием со стороны босса, подчиненных. Даже если новому лидеру удастся в конце концов достичь взаимопонимания, он потратит на это очень много времени и усилий, может упустить важные нюансы или не заметит, как окажется на «минном поле».

А теперь представьте, что нового лидера предварительно обучили на начальном этапе определять, что его ожидает в новой должности в зависимости от того, предстоит ли ему стартап, выход из кризиса, реорганизация или стабильное развитие. Что меняется?

Инструмент, получивший название STаRS (аббревиатура от слов Start-up [компания-новичок], Turnaround [выведение из кризиса], Realignment [реорганизация], Sustaining success [поддержание успеха]), будет подробно рассмотрен в главе 3. Он помогает новому руководителю быстро провести диагностику организации, разработать эффективный план действий, достичь взаимопонимания с ключевыми фигурами компании, в том числе с новым боссом, и подчиненными. Принимает ли он на себя руководство целой организацией или руководит краткосрочным проектом, новый лидер может использовать этот инструмент для ускорения процесса своей адаптации. В различных типах переходных ситуаций можно найти схожие проблемы и пути их решения, определить, что делать необходимо, а что категорически нельзя. Главное, провести тщательную диагностику, а затем применить к своей конкретной ситуации некоторые из общих принципов.

План книги

Данная книга содержит рекомендации по разработке персонального 90-дневного плана. Ее концептуальной основой служат 10 основных задач, которые предстоит решить лидеру в процессе свой адаптации в новой должности.

1. Личное продвижение. Это не означает, что вам предстоит заняться саморекламой. Вы должны мысленно «оторваться» от своей прежней работы, настроить себя на исполнение новых обязанностей. Возможно, самым большим заблуждением будет уверенность, что то, благодаря чему вы до сих пор преуспевали в своей карьере, и дальше будет приносить вам успех. Вполне реальна опасность потерпеть поражение только из-за того, что вы упорно цепляетесь за свои прежние знания и навыки.