Читать книгу "Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова"

• качество;

• ассортимент;

• цены;

• бонусы (распродажи, скидки);

• формы оплаты;

• предоставление бесплатной упаковки, установки, обслуживания;

• удобный график работы и месторасположение офиса, склада, магазина;

• качество и скорость обслуживания;

• условия доставки;

• удобное размещение товаров в зале, на складе;

• наличие и оформление информации о товарах;

• профессионализм продавцов-консультантов;

• оформление рекламных материалов и коммерческих предложений, фирменный стиль;

• внешний вид продавцов, их отношение к клиентам;

• возможность возврата/обмена товара.

Конкурентные преимущества характеристик товара необходимо постоянно актуализировать, составлять методички по «предложению» их клиентам, доносить информацию о товаре до каждого сотрудника отдела, работающего с клиентами.

Для обоснования выбранного ассортимента товара можно применить ABC-анализ – один из наиболее популярных и эффективных методов, используемых для сегментирования (разделения) товаров на группы. Метод опирается на принцип Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило – 20 на 80», согласно которому 20 % клиентов делают 80 % объема продаж компании, а 20 % товарных позиций дают 80 % прибыли. Результатом ABC-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат и определение 20 % «лидеров продаж» в товарообороте.

Категория А – наиболее продаваемые виды товаров, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля за наличием для клиентов.

Категория В – менее важные товары, которые оцениваются и проверяются при регулярной плановой проверке.

Категория С – широкий ассортимент малопродаваемых видов (ассортиментные позиции, группа товаров для ротации).

Сначала по методике определяется объект анализа (например: клиенты, товарная группа/подгруппа, ассортиментная единица), затем – параметр, по которому будет проводиться анализ объекта (например: объем продаж в рублях, количество заказов в штуках), далее производится сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра и наконец определяются группы А, В и С (например: группа А – 20 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 80 % товарооборота, группа В – 30 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 10 % товарооборота, группа С – 50 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится менее 10 % товарооборота).

Проанализировав ассортимент, можно обнаружить, что значительная доля как товарооборота, так и валовой прибыли компании формируется за счет небольшого числа товаров, составляющих не более 20–30 % в ассортименте компании. Надо определиться, стоит ли затрачивать усилия и ресурсы (складское или полочное пространство, деньги, трудозатраты сотрудников) на продажу товаров, которые не обеспечивают реального вклада в прибыльность компании?

Желательно ввести в технологию продаж ограничения на оформление сделок с низкооборачиваемым и низкодоходным продуктом. Усилия сотрудников эффективнее направить на продвижение перспективных в будущем и прибыльных в настоящем товаров и услуг. Оптимизация ассортиментной матрицы обычно приводит к росту продаж на 10–30 %.

Статистику по реализации продуктов необходимо фиксировать (в оперативных и аналитических отчетах), проверять, анализировать. При этом следует учитывать ряд параметров:

• объемы продаж каждой группы товара являются показателем тенденций спроса на товар, подтверждением этапа жизненного цикла товара, позволяют выявить лидеров и аутсайдеров продаж товара;

• динамика реализации товара покажет периоды сезонности, моды или влияние других факторов, иногда, правда, при ближайшем рассмотрении оказывается, что понятие «сезонность» не имеет ничего общего со спецификой потребления товара, а оказывается «сезоном отпусков» сотрудников отдела;

• объемы выручки могут отражать тенденции изменения отношения потребителей к товару – из-за ухудшения качества, морального устаревания, увеличения цены, недоверия к новинкам;

• оценка объемов реализации по ассортиментным группам позволит сегментировать вклад разных товарных групп в общие результаты, выявить «лидеров» и «аутсайдеров продаж», своевременно скорректировать ценообразование в группах.

Если ассортимент большой и часто меняющийся, то для оценки перспектив продаж для конкретного товара используется анализ с помощью матрицы BCG:

Рис. 7. «Бостонская матрица»

Относительная доля рынка

Матрица позволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группы (соответственно, «знаки вопроса» – неопределенные продажи, отсутствие статистики продаж, «звезды» – наиболее прибыльные, перспективные товары, «дойные коровы» – товары, приносящие стабильные обороты и прибыльность, «хромые собаки» – товары, не приносящие прибыли) в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке. Например, если анализ показал, что большой процент товаров из разряда «звезд» слишком быстро превратился в «хромых собак», необходимо продумать возможность вложений в развивающиеся товары.

2.2. Цена и потребительская ценность продукта

Продающим менеджерам для более эффективного взаимодействия с клиентами важно понимать, что цена продукта (себестоимость + наценка) и его потребительская стоимость (ценность, полезность для клиента через различные преимущества продукта – эксплуатацию, оперативную доставку, качество, гарантии и т. п.) не всегда одно и то же.

Все зависит от маркетинговых ходов компании:

• опираясь на предложение выгоды для потребителя, формируется рыночное предложение, призванное отличить его от предложений конкурентов;

• в случаях «ставки на цену» будет применяться жесткий контроль над издержками, применение эффективных технологий продаж, использование ноу-хау.

В зависимости от стратегий продаж и для клиентов разных типов нужно уметь формировать конкурентоспособные предложения, основанные на ценности продукта, воспринимаемой потребителями. Если ценность коммерческого предложения до конца понятна и принята клиентом, то можно говорить о потребительской ценности этого предложения. В противном случае – это ценность продукта для продавца.

Глава 3

Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – клиент

Часто в отделах продаж уделяют внимание в основном количественным показателям работы с клиентами – объему продаж, наценке, региональной принадлежности, игнорируя важные качественные составляющие технологии продаж – степень удовлетворенности клиента, его скрытые мотивы и потребности. «На каждого продавца – всяко найдется покупатель» – гласит народная мудрость… В общем-то, верно, только вот не всякий клиент принесет прибыль бизнесу, не каждая рыбка, попавшаяся в сеть, съедобна…