Читать книгу "Как обрести уверенность и силу в общении с людьми - Лэс Гиблин"

Правильно: «Это слово написано неправильно».

Неправильно: «Мисс Джонс, вы ужасная машинистка».

Правильно: «Думаю, лучше проверить результат сложения в конечной сумме».

Неправильно: «Из всех глупых ошибок это наиглупейшая».

Правильно: «Джонни, ты должен заниматься усерднее и получить хорошую оценку».

Неправильно: «Ну почему же ты такой тупой!»

Могут возникнуть такие ситуации, когда будет дипломатичнее указать на обстоятельства, связанные каким-либо образом с личностью, а не с поведением самого человека. Например:

«Фред, недельный отчет так и не дошел до бухгалтерии. (В обязанности Фреда входит его составление.) Ты не знаешь, что с ним случилось?» И это будет лучше, чем сказать: «Фред, ты не предоставил вовремя отчет в бухгалтерию».

4. Скажите, как будет правильно

Когда вы говорите другому человеку о том, что он сделал что-то неверно, скажите ему также и о том, как будет правильно. Акцент нужно делать не на допущенной ошибке, а на способах ее исправления, а также на том, что нужно сделать во избежание повторения подобного в будущем. Одна из наиболее частых жалоб рабочих состоит в следующем: «Я не знаю, чего от меня ожидают. Моему начальнику, похоже, никогда не угодишь, и я никогда не уверен, чего именно он хочет от меня».

Ничто не убивает моральный дух в офисе, на заводе или дома так сильно, как атмосфера общего разочарования, когда никто не формулирует четких требований к работнику. Большинство людей рады сделать правильно, если сказать им, как именно нужно выполнять то или иное задание.

Как мне сказал один рабочий: «Мой босс всегда ищет изъяны в моей работе и критикует меня. Все, что я знаю, – мой способ выполнения работы неправильный. Однако он никогда не говорит мне, как правильно. Нет стандарта, на который можно было бы равняться. Это все равно что стрелять по мишени в темноте, не имея ни малейшего понятия, где находится «десятка». Независимо от направленности моих усилий я все равно промахнусь и сделаю не то».

5. Просите о сотрудничестве, а не приказывайте

Задание в форме просьбы обеспечит большую инициативность работника, чем поручение в виде приказа. Фраза «Будьте добры, внесите в документ следующие поправки» вызовет меньше возмущения, чем реплика «Сделайте это побыстрее и, ради бога, обойдитесь на этот раз без ошибок!». Когда вы приказываете или требуете, вы тем самым делаете из подчиненного раба, а сами при этом играете роль надсмотрщика. Когда же задание излагается в виде просьбы, вы даете человеку понять, что он является членом команды. Помните о том, что командное чувство, чувство причастности обеспечивают большую эффективность работника, чем принуждение его к труду.

Или вы даете задания с позиции «Я тут начальник, и вы делаете то, что я говорю вам», или же вы говорите: «Вот какова наша цель и вот как вы можете помочь нам достичь ее».

Также есть большая разница, в какой форме звучит критика. Вы продвинетесь еще дальше, если дадите подчиненному стимул для эго, чтобы тот захотел изменить свое поведение.

«National Cash Register Company» (Дейтон, штат Огайо) может похвастать одним из наиболее сильных отделов продаж в стране. Ральф Негри, директор по обучению менеджеров по продажам, сказал мне, что секрет их успеха заключается не в способности руководства грамотно разъяснять им ожидания компании, а в умении дать им стимул для того, чтобы они захотели продавать товар лучше.

Ральф никогда не говорит: «Вам придется хорошо побегать, если вы хотите работать здесь». Вместо этого он часто повторяет что-то вроде: «Если вы заставите себя оторваться от компьютера и совершить несколько телефонных звонков, вы можете повысить ваш доход».

6. Одна критика – к обиде

Обратить внимание работника на сделанную ошибку один раз – оправданно. Дважды делать это не нужно. В третий раз это уже будет занудством. Помните о цели, когда вы критикуете: вы делаете это не для того, чтобы потешить свое эго, а для правильного выполнения задания.

Когда вас охватывает соблазн удариться в критиканство ради повышения собственной значимости, подмывает поговорить о прошлых ошибках работника, которые уже были исправлены, помните: глупо и бесполезно тащить за собой груз прошлых ошибок и постоянно напоминать о них.

Не одни только работодатели совершают подобную ошибку. Мужья и жены также вытаскивают из прошлого промахи друг друга, которые должны были давно забыться. Родители при общении с детьми постоянно напоминают им о прошлых провинностях. Такое обращение не помогает улучшить поведение детей в настоящем. На самом деле напоминание о прошлых ошибках оказывает лишь обратный эффект.

7. Заканчивайте разговор на дружелюбной ноте

Пока беседа не закончилась на дружеской ноте, она на самом деле и не закончилась. Не оставляйте нерешенных вопросов, недосказанности, чтобы вернуться к ним позже. Улаживайте все вопросы сразу. Заканчивайте немедленно. Хороните ошибки и забывайте о них.

Поощрите сотрудника, похлопайте его по плечу или по спине в конце разговора. Пусть его последним воспоминанием о встрече будет ваша похвала.

Правильно (с улыбкой): «Я знаю, что могу рассчитывать на вас».

Неправильно: «Ну теперь, когда я вас предупредил, не допускайте такой ошибки впредь».

Правильно: «Я знаю, что это вам по силам. Просто продолжайте в том же духе».

Неправильно: «Вы либо покажете в скором времени улучшения в работе, либо я не знаю, что с вами будет».

Резюме

Помните о том, что критика бывает эффективной только тогда, когда она звучит ради какой-то цели, в достижении которой заинтересованы вы и критикуемый. Не критикуйте только для того, чтобы потешить свое эго. И держитесь подальше от эго другого лица, когда вам нужно скорректировать его действия.

Запомните эти семь правил и начните их применять на практике:

1. Критика должна звучать в приватной обстановке, наедине.

2. Предваряйте критику добрыми словами и похвалой.

3. Пусть критика будет безличностной. Критикуйте поступок, а не человека.

4. Озвучьте правильный вариант выполнения задания.

5. Просите о сотрудничестве, а не требуйте.

6. Одна лишь только критика приводит к обиде.

7. Заканчивайте разговор на дружеской ноте.

Часть 6

Ваша рабочая книга межличностных отношений

Глава 14

Простой и эффективный план действий, который принесет вам успех

Наиболее успешные бизнесмены пользуются специальными программами по установлению межличностных отношений, а не просто держат у себя в кабинете книги о взаимодействии с людьми.