Читать книгу "Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова - Ли ЛеФевер"

«Наша цель заключается в создании объяснения, которое переместит их в правую сторону, то есть в конец шкалы Z.

«Одной из причин, почему наше объяснение не сработало, может оказаться то, что все мы на правом конце шкалы. Нам трудно себе представить, как можно не понимать новый план. Нам нужно сделать предположение об уровне знаний сотрудников, из которого мы будем исходить при формулировании сообщения. Возможно, мы считаем, что донесли эту идею до всех, тогда как на самом деле сообщение достигло лишь тех, кто находится на уровне G, а остальные ничего не поняли».

Это повлияло на Эмму, которая не могла не думать об электронном письме, отправленном несколько недель назад. На какой уровень сотрудников было рассчитано ее сообщение и где оно находится на шкале? Могло ли проклятие знания привести к тому, что ее сообщение не попало в цель?

Команда поняла задачу: создать объяснение, подходящее для всей шкалы, и с его помощью переместить сотрудников вправо. Но остался один важный вопрос как. Как им создать объяснение, которое поможет сделать это?

К счастью, Карлос был готов ответить и на этот вопрос. Он обратился к шкале объяснения и стал рассказывать: «Вот один из способов подумать о потребностях людей, находящихся в разных точках шкалы». Он нарисовал разделительную линию и добавил два слова: зачем и как.

Он рассказал, как эта кривая поможет построить подход к объяснению, исходя из того, что оно должно сочетать в себе ответы на оба вопроса: зачем и как. Например, тем, кто находится на уровне C, требуется больше информации о том, зачем нужна новая программа. А находящиеся в районе R, вероятно, знают достаточно, чтобы понять зачем, и нуждаются в более конкретной информации о том, как это работает.

Карлос связал эту идею с утверждениями, которые он написал на доске в начале собрания, сказав: «Представьте, что кто-то находящийся на конце шкалы A думает о тех фактах, которые мы обсуждали. Этому человеку сначала нужно увидеть зачем, а потом как. Мы уже говорили, что это вопрос описания фактов, то есть ответ на вопрос “почему меня это должно интересовать?”».

• Охрана здоровья – вещь дорогостоящая, и расходы растут: почему меня это должно интересовать?

• Компания помогает сотрудникам управлять своими расходами на охрану здоровья: почему меня это должно интересовать?

• Текущая программа медицинского страхования будет меняться: почему меня это должно интересовать?

• Новая программа медицинского страхования – это «План страхования здоровья с повышенной франшизой»: почему меня это должно интересовать?

• «План страхования здоровья с повышенной франшизой» поможет сотрудникам лучше управлять расходами: почему меня это должно интересовать?

Когда после обеда совещание возобновилось, Карлос нарисовал следующую простую картинку на шкале объяснения и попросил команду подумать о новой политике с точки зрения этого человека.

«Подумайте, как это изменение выглядит для сотрудников. Оно большое и громоздкое. Требуется время, чтобы его понять, а у наших коллег есть важные дела, которые они должны выполнить в течение напряженного рабочего дня. Цена понимания нового плана для них очень высока, они не могут позволить себе сделать в него вклад, а поэтому отключаются». Команда согласно кивнула. Затем он продолжил: «Вот почему мы предлагаем им узнать – это поможет им почувствовать себя уверенно и станет ступенькой к новому знанию. Что если мы предложим новый план, который будет похож вот на это?»

Внезапно путь прояснился. Их объяснение будет организовано в виде ступеней, ведущих человека от конца шкалы A к концу Z.

Однако Эмма сомневалась и задала вопрос: «Я думаю, это имеет смысл в основном для тех, кто мало знает. Но бо́льшая часть наших сотрудников ближе к середине шкалы. Не оттолкнет ли их вся эта вводная информация?» И в самом деле, казалось, что этот подход рассчитан только на незнающих.

Но Карлос и тут нашелся и помог ей взглянуть на дело с другой стороны. «Действительно, этот подход рассчитан на людей с конца A, которые понимают очень мало, но мы должны начать оттуда, чтобы охватить всех сотрудников. Да, это означает, что находящиеся в середине шкалы услышат то, что уже знают. Но возникает вопрос: правильно ли жертвовать одними ради других? Имеет ли смысл ориентироваться на уровень L и оставить группу начинающих позади, или начать с A, тогда находящиеся в середине воспримут это как обзорную информацию?» Эмма задумалась.

Тогда Карлос поставил вопрос по-другому: «Подумайте об этом с точки зрения цены. Что обойдется дороже: оставить начинающих позади или напомнить знающим об уже известном?» Это имело для Эммы смысл. Объяснение, которое начинается с A, просто подтвердит знания тех, кто уже разбирается, и придаст им еще больше уверенности. Но если начать объяснение с L, то цена окажется гораздо выше, потому что все находящиеся в левой части шкалы будут полностью отрезаны. Помочь всем почувствовать себя уверенно можно только начав с A.

Группа была удовлетворена и готова двинуться дальше. Они поняли основную концепцию: ориентироваться на людей с конца A и создать ступени, чтобы они двигались вправо. Но что это за ступени?

Карлос с азартом продолжал: «Теперь объяснение действительно объединяется в одно целое, и мы должны думать творчески. В качестве ступеней мы можем использовать множество идей, правильная комбинация зависит от ситуации. Готовых формул не существует, это скорее искусство».

«Но к счастью, – продолжал он, – начало очень простое. Наша цель – внушить уверенность находящимся на конце шкалы A, для этого требуется создать контекст. Он поможет им увидеть общую картину, тогда детали приобретут больший смысл.

Мы хотим, чтобы они поняли лес, а потом деревья».

«Допустим, мы выберем важную часть нового плана, такую как охват членов семей. Можно назвать его деревом. Это факт, помогающий человеку понять одну идею. Но это дерево станет ценнее, если сначала мы потратим время на разговор о лесе. Дерево – это часть более общей картины, леса, и разговор о нем позволяет человеку увидеть дерево в контексте всех других идей, то есть в лесу».