Читать книгу "Логистика. Искусство управления цепочками поставок (аудиокнига MP3) - Дэймон Шехтер"

На нижнем уровне системы, который занимается измерениями, ситуация была запутанной – невозможно было отследить запасы после того, как они попадали в зону военных действий. Вследствие этого войска теряли уверенность в своих логистических возможностях, отправлялись повторные заказы, и происходил очередной сбой – из-за отсутствия данных наступала «слепота». Вот пример такой «слепоты», когда генерал Пагонис руководил операциями «Щит пустыни» и «Буря в пустыне». Соединенные Штаты отправили на Ближний Восток около 40 тысяч контейнеров с грузами, и половина этих контейнеров провалялась на складах, потому что боевые части не могли понять, что там находится и куда какой из контейнеров направлен. Министерство обороны позже подсчитало, что можно было сэкономить более 2 миллиардов долларов – но для этого нужны были структуры, которые отслеживали бы продвижение грузов. Отсюда и возникла необходимость в информационном превосходстве и превосходной информации.

Что касается верхней части трехуровневой системы, то Уиднолл считала, что нужно было наладить рациональное использование имеющихся запасов. Лишние запасы могли в военное время только помешать отладить систему поставок. Надеюсь, вы не забыли, что мудр тот генерал, который действует дальновидно.

На среднем уровне системы Уиднолл хотела избежать излишних передвижений и хранения ненужных запасов. Для этого всего-то нужно было знать содержимое каждого контейнера. В нижней части трехуровневой системы Уиднолл намерена была получать более подробную информацию о местоположении запасов, о времени, которое требуется на транспортировку. Таким образом она могла бы лучше удовлетворять спрос.

Короче говоря, логисты Уиднолл должны были иметь точную информацию о том, когда и куда будут доставлены грузы. Тогда эту информацию можно было бы передать дальше – на склады, базы, войскам на передовой.

Опираясь на трехуровневую систему, министру ВВС можно было порекомендовать только одно: приобрести программное обеспечение для складов, разработать безопасную систему штрих-кодов, установить аппаратуру для считывания штрих-кодов.

Необходимо было программное обеспечение для каждого склада припасов, для каждого ангара. И тогда, если груз, допустим, был сброшен на парашюте, достаточно будет считать штрих-код, и содержимое контейнера будет включено в электронный перечень товарно-сырьевых запасов на ближайшем складе. В военно-морских силах существует схожая система – Zapit. Моряки, отвечающие за снабжение, могут выяснить, нет ли того, что им нужно, на судах, находящихся неподалеку. Летчики тоже могли бы узнавать, где поблизости есть то, в чем у них возникла потребность.

Благодаря предусмотрительности Уиднолл, сегодня военно-воздушные силы имеют четкое представление о своих запасах. Первое программное обеспечение было поставлено на военно-воздушную базу Максвелл в Монтгомери, штат Алабама, в 1998 году, и к 2000 году этими программами уже обладали все подразделения ВВС. В настоящее время более 200 баз Национальной гвардии ВВС и Резервных частей ВВС обмениваются по Интернету обширной информацией с «материнскими» базами данных. И логисты в штабах, и боевые части на передовой могут проверить статус груза, узнать, что происходит – транспортировка, хранение, изменение конфигурации или модификация.

Какой из этого следует вывод? Прозрачность цепочки поставок или информационное превосходство жизненно необходимы как в гражданском, так и в военном секторе. И все это может обеспечить трехуровневая система!

Глава 12

Sun Microsystems

В следующем десятилетии на поле брани будут биться между собой цепочки поставок.

Уоррен Хаусман (Стэнфордский университет). Из интервью Financial Times, 2001 год

Если бы Александр Македонский занимался нынче компьютерным бизнесом (а мысль интересная!), среди его главных противников, думаю, наверняка бы оказался Скотт Макнили, который уже много лет является президентом Sun Microsystems. Макнили основал Sun – сеть Стэнфордского университета – еще в 1982 году. И с тех пор он занят только одним – ищет способы создать лучший в мире сетевой сервер. И чтобы к нему обращались и держатель интернет-аукциона, намеренный своим веб-сайтом завоевать весь мир, и специалист по космосу, мечтающий достичь другой планеты.

Макнили – настоящий энтузиаст своего дела. Он агрессивен и этого не скрывает: всем известны его едкие нападки на Билла Гейтса, извечного противника на корпоративном поле брани, которого Макнили с переменным успехом теснит с завоеванных позиций. Макнили, как и многие другие президенты-воины, любит испустить боевой клич. А еще он обожает новшества. Вот что он сам говорит по этому поводу: «Без выбора нет конкуренции. Без конкуренции нет инноваций. А без всего этого вы вообще оказываетесь на обочине». Сейчас, когда разразился доткомовский бум, Макнили пришлось осваивать новые правила ведения логистического боя. До недавнего времени главные спецы по информации были заинтересованы только в том, как бы доставить лучшие товары побыстрее. Теперь они хотят лучшие товары, но по самой дешевой цене. Это немного другая задача, но Макнили берется и за нее, поскольку у него достаточно логистического опыта. Макнили, стремясь прославиться на весь мир, создал отлично налаженную сеть поставщиков и прочих торговых партнеров, а они используют его сеть для того, чтобы обмениваться информацией о товаре. Это называется «стратегическим сотрудничеством». А еще это – новый взгляд на цепочку поставок, и «генерал» Макнили с компанией Sun выступают на переднем крае.

В 1997 году, когда доткомовский бум только начинался, Sun продавал столько серверов, сколько успевал. Его клиентами становились новые интернет-компании, телекоммуникационные фирмы и финансовые компании, которых в регионе Сан-Франциско – Пало-Альто было великое множество.

В то время бизнес Макнили развивался стремительно, и десятки разгневанных потребителей обрывали его телефон, требуя сообщить, когда прибудут заказанные ими серверы. Клиент мог заказать 100 серверов. Представьте, что вы занимаетесь производством копировальных аппаратов, и сервер – это мозг вашего оборудования, и есть еще множество других деталей, которые поступают со всего мира. Если поставка серверов задерживается, вы начинаете злиться. И многие клиенты изливали свое негодование на Макнили и его команду.

В то время главной проблемой Макнили была недостаточная прозрачность логистических операций. Чтобы успокоить клиента и сообщить, когда именно прибудет заказанный им сервер, Макнили должен был знать, когда поступят детали для сервера на его производство, а он не мог этого знать, потому что у поставщиков были те же проблемы с прозрачностью. Как сказал бы генерал Шаликашвили (о нем мы говорили в предыдущей главе), Макнили было необходимо обрести информационное превосходство, а пока его не было, его армия терпела поражение. Иначе говоря, он проигрывал своим конкурентам.

Макнили и его логистам нужно было добиться максимальной прозрачности действий всех участников цепочки по ставок, начиная от производства деталей для его серверов и заканчивая потребителем. Производство и распределение осуществлялись в четырех странах (США, Великобритании, Нидерландах и Японии), поэтому Макнили было трудно разглядеть за деревьями лес. Нужно было взглянуть на все отстраненно.