Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Некая компания тратит на развитие трудового потенциала сотрудников в пять раз больше средств, чем на маркетинг. Но в отделе маркетинга служащих в десять раз больше, чем в команде, развивающей корпоративную культуру.

В формировании эффективной культуры есть проблема: адаптивное поведение сотрудников трудно измерить и неадекватный алгоритм их действий сложно обнаружить. Как оправдать затраты на то, что нельзя потрогать руками? Но если адаптивную или неадекватную эффективность трудно измерить, это совсем не сложно сделать в отношении абсолютной мотивации. Поскольку она связана с конечными результатами деятельности компании через адаптивную эффективность, можно продумать настоящие бизнес-сценарии для повышения абсолютной мотивации.

Например, мы измерили абсолютную мотивацию в ряде крупных ретейлерских сетей. На рис. 14 показана взаимосвязь их абсолютной мотивации и удовлетворенности клиентов{176}.

Рис. 14. Зависимость удовлетворенности клиентов крупных ретейлерских сетей от абсолютной мотивации

Мы убрали конкретные названия сетей ради конфиденциальности, но среди них есть хорошо знакомые всем бренды.

Даже в таком разнообразии ретейлерских сетей видна тесная связь между удовлетворенностью покупателей и абсолютной мотивацией компаний. Независимо от экономической модели каждой организации их доходы напрямую зависят от удовлетворенности клиентов. Чем выше последняя, тем более высокие цены ретейлеры ставят на товары, растет коэффициент «удержания клиентуры», объемнее перекрестные продажи (когда в кредит продаются другие или сопутствующие товары и услуги) и позитивнее информация о компании.

Кроме того, есть прямое влияние на объемы продаж: у ретейлеров с позитивной и негативной абсолютной мотивацией разница достигает 28 %.

На повышение адаптивной эффективности сотрудников напрямую влияет рост креативности и способности к решению проблем. Мы проанализировали абсолютную мотивацию финансовых консультантов из крупных компаний по управлению активами. Каждый из них постоянно принимает решения на миллионы долларов. Лучшие консультанты имеют и самую высокую абсолютную мотивацию. Их доходы на инвестиции растут с повышением такой мотивации на каждый пункт.

И внутри своей организации вы наверняка хотите увеличивать стоимость каждого пункта абсолютной мотивации. По этому поводу у всех свои идеи, но все они должны содержать следующие компоненты.

• Повышение удовлетворенности клиентов, позволяющее увеличивать цены.

• Повышение эффективности организации благодаря снижению потерь и лучшему управлению расходами.

• Повышение доходов компании (за счет распространения позитивной информации о себе).

• Сокращение расходов на подбор сотрудников.

• Сокращение расходов на удержание сотрудников в компании.

• Сокращение потерь от неадекватных действий сотрудников (например, от операционных и кредитных рисков).

• Уменьшение волатильности операций за счет более эффективной адаптации к изменчивости рынка.

Анализируя абсолютную мотивацию в своей организации и организуя контролируемые эксперименты, вы подсчитаете эффект от абсолютной мотивации, который она оказывает на каждый компонент. Установив же экономическую связь между ними, рассчитаете оптимальные инвестиционные вложения в корпоративную культуру и проследите, как они влияют на результаты деятельности компании.

Если вам удастся привязать корпоративную культуру к показателям эффективности бизнеса, правила игры для вас существенно изменятся. Формирование культуры можно рассматривать как ощутимую деятельность в цифровом выражении, во всяком случае в том, что касается маркетинга и производства продукции. Бизнес-сценарии и эксперименты оправдают расходы на совершенствование образа мышления ваших сотрудников.

Уметь видеть во тьме

Теперь, когда вы получили представление о «факеле», посмотрим, как он осветит ключи, скрывающиеся во тьме.

Вы только что создали большую сеть сбыта электробытовой и электронной продукции. За последние пять лет в этой отрасли надежно закрепились интернет-магазины типа Amazon.com и Apple. Можете внести в свою деятельность любые изменения. С чего начнете?

Пожалуй, попытаетесь копировать Apple Store, и это не так уж безумно. У этой сети самый высокий показатель доходов среди всех торговых сетей США, включая Tiffany{177}. Если вы когда-либо посещали магазины Apple Store, то знаете: в них есть нечто уникальное.

Еще до занятия абсолютной мотивацией мы подозревали, что все высокоэффективные организации в чем-то похожи. Мы долгие месяцы работали в терминалах аэропортов, сетевых магазинах, школьных классах и университетских аудиториях в поисках «философского камня эффективности». Консультационная практика открыла для нас руководящие кабинеты компаний, в которых принимаются важные решения. И все время мы внимательно изучали людей в разных корпоративных культурах и опрашивали их, если видели резкие отклонения в работе.

Мы провели много времени в магазинах Apple Store и подробно беседовали с их сотрудниками. Это не какой-то особый сорт людей, от рождения обладающих геном эффективности. Служащий Apple Store по имени Джастин помог нам понять, что отличало их от продавцов в других магазинах. Бывший солдат, он вполне откровенно общался. Даже по ходу беседы ощущался его настрой на цели организации. Ответы были краткими и строго по существу. Все, что он говорил, сопровождалось вежливым обращением «сэр» или «мэм».

Как и многие его коллеги, перед приходом в Apple Store Джастин работал в другой большой сети, занимающейся аналогичными продажами. Больше всего нас впечатлил его ответ на вопрос о лучших рабочих днях в обеих компаниях.

«Я не могу понять, какой день там был лучшим. Они все похожи. Я приходил на работу, трудился в своей секции и уходил. Не помню плохих дней, но и не могу припомнить чем-то примечательных».

Менеджер филиала компании, где прежде числился Джастин, был настроен конструктивно и искренне хотел превратить свой магазин в место, где людям удобно работать. Он исправно «хорошо управлял», но этого оказалось недостаточно.

«Мой лучший день в Apple Store на самом деле растянулся на полгода», – вдруг произнес Джастин без всякой паузы. Его интонация совершенно изменилась.

Как-то я работал в качестве консультанта, а не продавца. Я помогал людям управляться с компьютерами. Пришла одна пожилая леди лет семидесяти, которая хотела сделать фотоальбом для своих внуков. Она привезла большой древний Macintosh, который мы вынуждены были достать из багажника ее машины и принести в магазин. После второй встречи с ней я понял, что она будет приезжать в наш магазин каждую неделю в одно и то же время. В течение полугода она появлялась у нас каждый вторник ровно в шесть часов вечера. И каждый вторник я ждал ее на стоянке, чтобы помочь запарковаться. Потом вытаскивал ее компьютер из багажника, приносил в офис и настраивал. Мы стали добрыми знакомыми. Да и как иначе, если я просматривал невероятное количество семейных фотографий. Она трудилась социальным работником, к которым я отношусь с большим уважением. Мы говорили о ее жизни и работе. Было по-настоящему грустно, когда мы в конце концов закончили работу над альбомом.