Читать книгу "Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский"

Именно поэтому я был категорически против закрытия бумажных проектов – газеты и журнала.

Да, газета – очень сложный марафонский забег. Долгий, утомительный, с большим объемом инвестиций, с высокой конкуренцией на рынке, с ужасающей системой распространения в Москве. Просто ужасающей, совершенно грабительской. Все это правда. Но с другой стороны, за первый (и единственный) год существования наша газета заработала больше $1 млн – чистый кэш без учета бартера! Ни одна газета со времени запуска «Ведомостей» не показывала подобного результата. Думаю, у нас были шансы, но теперь это уже не имеет значения, поскольку экспериментально проверить невозможно. Даже если наши преемники решат перезапускать проекты и, допустим, воспользуются нашими наработками, это будет происходить на другом рынке (читай – в другую эпоху).

Мы так и не пришли к единому мнению и большинством голосов приняли решение зафиксировать убыток. Признаю за партнерами право. Решили так решили.

Много ли мы потеряли?

Это я не посчитаю. Но потеряли достаточно. Где-то потеряли, где-то приобрели.

Прежде всего, мы приобрели замечательную команду людей, которые после закрытия газеты стали работать на портал.

В Команде слушателя

Глава двенадцатая, в которой будет раскрыт главный секрет успеха моих героев. Что значит играть в одной команде со своими слушателями? Что объединяет журналистов, редакторов, коммерсантов, маркетологов, инженеров, делающих радио, с обывателями, которые его слушают? Что общего между этими обывателями, среди которых, как мы уже знаем, встречаются и олигархи, и топ-менеджеры, и водители таксомоторов?

По странному стечению обстоятельств, в день, когда я начал работать над этой главой, я прочел ответ на стене дома, мимо которого проходил множество раз, гуляя по Бульварному кольцу.

На здании бывшей типографии братьев Рябушинских в Большом Путинковском переулке сохранился барельеф с надписью: «Вся наша надежда покоится на тех людях, которые сами себя кормят».

Боюсь, что художник, создавший барельеф в конце 1910-х в рамках ленинского плана монументальной пропаганды, не согласился бы с моей интерпретацией, но это не важно. В разное время и в зависимости от обстоятельств разные ответы на один и тот же вопрос могут оказаться более или менее правильными. Эта книга увидит свет в начале 2010-х.

Следующая глава об этом. А еще о том, что друзья познаются в беде.

Когда мы говорим «играть в одной команде со своим слушателем», это, возможно, звучит чересчур пафосно. Есть тут нечто миссионерское. На самом деле это глубоко прагматичная позиция. Миссия здесь действительно есть, только в современном понимании: сверхзадача бренда, нечто, без чего невозможно развиваться.

Радио – сервисный бизнес. Им невозможно управлять, не имея сверхзадачи.

Любой бизнес, связанный с сервисом, в чистом виде очень плохой актив, потому что флуктуации на рынке услуг беспредельны. Здесь работает человеческий фактор.

Основной актив сервисных услуг каждый вечер ходит ночевать домой – это тебе не станки и даже не технологические решения.

Мало того, что ты всегда покупаешь кота в мешке. Дальше – хуже. Если он окажется хорош, за ним станут охотиться все твои конкуренты, а если плох, то, чтобы от него избавиться, тебе придется заплатить компенсацию.

Есть замечательный анекдот про то, как в конструкторском бюро раздается телефонный звонок. Звонит представитель авиационного завода:

– Нам необходимо, чтобы вы срочно разработали устройство для закручивания гайки № 726.

А конструкторы недоумевают:

– Как же так? Вы ведь этот двигатель выпускаете с 1986 года. Как вы раньше гайку закручивали?

– Ну, вы понимаете, у нас дядя Вася работает. Он в детстве с дерева упал. Руку сломал в трех местах, так она неправильно срослась. Вот он гайку и закручивал. Только он через месяц на пенсию выходит.

Мы говорим о технологиях, но очень многие вещи лежат не в технологиях, а в корпоративной культуре. А корпоративная культура – это дядя Вася с кривой рукой. Абсолютно.

Такой актив. Тонкий, нежный, надо его чувствовать, пестовать, ухаживать за ним…

Реально плохой актив. В нем нужно быть, чтобы он был в нормальном состоянии, в нем нужно находиться физически. Пока он вырастет и заживет самостоятельной жизнью, должно пройти много времени. Для медиа это не менее десяти лет от старта. Ведь речь идет не только о рентабельности, но еще и об устойчивости. Может потребоваться и больше десяти лет. Блумберг 30 лет руководил Bloomberg и только потом позволил себе уйти в большую политику и перестать заниматься продуктом оперативно.

Количество стрессов, которые получают люди, занятые в информационных медиа, несопоставимо ни с какой другой профессиональной деятельностью. Потому что, делая успешный информационный продукт, ты начинаешь влиять на сознание людей. Совершенно беспрецедентный уровень ответственности.

Когда тебе доверяет слушатель, зритель, читатель – это неизбежно становится очень личным твоим делом.

Однажды к тебе приходят конкретные живые люди и говорят: «Вот вы на прошлой неделе выпустили репортаж, а мы из-за этого разорены и теперь увольняем сотрудников».

И что делать? А что ты можешь сделать?

В бизнесе всегда много точек зрения, много интересов, много конкретных живых людей, чьи интересы входят в противоречие, и ты должен уметь удерживать баланс. И не забывать при этом, что есть твои слушатели, рекламодатели, сотрудники, есть общественные интересы, есть власть. А еще – твои убеждения…

Не представляю себе, где еще возможна такая нервозность. Но с другой стороны, где еще ты получишь такой кайф? Возможность погружаться в гущу событий, вплоть до формирования этих событий, – этот кайф также совершенно беспрецедентен. Это как прыжки с парашютом. Своего рода экстремальный спорт. Впрочем, не совсем точно.

Любой бизнес – в большой степени экстремальный спорт. Но при этом есть обычные горные лыжи, спуск по трассе, с подъемником и хорошей гостиницей, а есть те же лыжи, но только тебя вертолет на горку забрасывает и ты едешь, куда глаза глядят. Вот это, пожалуй, про медиа.

В российских медиа много интересных активов: издательский дом «Коммерсантъ», Independent Media, замечательная корпорация «ПрофМедиа» – холдинг и радиостанция, «Европейская Медиагруппа»… Успешных проектов много, но нужно понимать, что все эти активы – все до одного – очень нестабильны, как и любой сервисный проект.

Что-то не понравилось, что-то не сложилось, от тебя ушли люди, а новые не пришли или пришли, да не те.

Да, есть технологии, но они не безусловны. Это не электрическая цепь, в конце которой загорается лампочка, если собрать по инструкции. Ты можешь соблюсти все условия, а лампочка не загорится. Или загорится, но другая. И никто не в состоянии объяснить причинно-следственную связь позитивных и негативных моментов, которые влияют на твой бизнес.