Читать книгу "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт"

Мы подробнее проанализируем то, как IDEO работает со своими клиентами, в главе 10, но, как вы можете догадаться, подход компании нельзя назвать типичным для сферы услуг. Поскольку фирма с самого начала создавалась на базе существующего племени с культурой четвертого уровня, она успешна по любым меркам. Она зарабатывает деньги; ее дизайнеры востребованы по всему миру; она привлекает к себе лучших и умнейших, готовых к командной работе; она может служить примером компании, созданной на основе ценностей. Эта фирма, построенная несколькими людьми, стоящими на четвертом уровне или выше, демонстрирует нам один из способов установления лидерства в племени.

Теперь обратимся ко второму варианту: к созданию островка четвертого уровня в рамках организации третьего уровня.

ПРИМЕЧАНИЕ. В ходе исследования мы выявили несколько индикаторов, показывающих, действительно ли человек обладает культурой четвертого уровня или действует на третьем, но усвоил привычку говорить «мы». Когда мы встречались с командой прокуроров Брайана Секстона из Чикаго, он по всем показателям действовал правильно. Во-первых, привел на встречу свою команду: лидеры племен предпочитают группы, состоящие как минимум из трех человек. Во-вторых, когда мы задавали свои вопросы, он по большей части брал на себя вину за все, что пошло не так, а за успехи отдавал почести членам своей команды – Тому Махони и Чарис Валенте. В-третьих, мы поинтересовались, как готовят новых членов команды. Секстон ответил: «Раньше новички получали самые дрянные дела и никакой помощи. Сегодня им дают самые легкие дела и постоянно спрашивают: “Как успехи” и “Не нужно ли что-нибудь?”» Вот они, три показателя: склонность к встречам как минимум втроем; готовность брать вину на себя, а заслуги приписывать другим; оказание новичкам поддержки всей командой, поощряемой лидером. Короче говоря, Секстон своими действиями демонстрировал подлинный интерес к успеху племени, а не своему собственному.

Поиск людей, готовых к четвертому уровню: Группа частных клиентов CB Richard Ellis

Одной из наших любимых компаний является CB Richard Ellis – крупнейший в мире провайдер услуг в области коммерческой недвижимости. Там все делается с душой, страстью и самоотдачей. В отличие от большинства фирм из сферы операций с недвижимостью, которые исчезают, как только ситуация на рынке ухудшается, CB Richard Ellis недавно отпраздновала сотую годовщину со дня основания.

Замечательной ее делают многие качества, в том числе и то, что компания не забывает свои корни. Она была создана в Сан-Франциско сразу после землетрясения 1906 года. Ее основатели предложили тогда новую модель сдачи недвижимости в аренду. Вместо того чтобы сообщать клиенту низкую цену, отдавать объект за гораздо большую сумму и разницу присваивать (как в те времена обычно поступали), Колберт Колдуэлл, один из учредителей компании, ввел практику, знакомую нам сегодня: он находил лучшие предложения и работал за комиссию. Революция, которую он устроил, была проведена во имя клиента и именно его ставила на первое место. Этого принципа фирма придерживается по сей день.

Компания вкладывает большие суммы в обучение своих сотрудников, а потому многие из них находятся на верхней ступени третьего уровня и задаются вопросом: «Что далее?» Часть из них пережила свое прозрение и переходит к стадии «мы крутые».

В 2001 году Глен Эснард, в то время главный управляющий директор компании, научился выявлять этих «подрастающих» лидеров, стремящихся выйти на четвертый уровень, и решил собирать их вместе для работы по новому направлению бизнеса, которое с другими руководителями задумал развивать. Это была Группа частных клиентов – ориентированное на клиента подразделение департамента инвестиционных продаж. В отличие от большинства других департаментов, которые охотились в основном за институциональными деньгами, группа Глена сфокусировалась на небольших игроках, таких, например, как дантисты, которые захотели выйти на рынок коммерческой недвижимости. «Чудо», которое совершила Группа частных клиентов (или коротко – ГЧК), стало возможным благодаря тому, что сотни брокеров компании объединяли своих потенциальных клиентов в общую базу данных. Это давало ГЧК, по словам Глена, «почти термоядерное» конкурентное преимущество. Однажды представитель ГЧК посетил мужчину, который хотел продать многоквартирный жилищный комплекс в Аризоне. Представитель компании был в состоянии подобрать сотни людей, готовых инвестировать в недвижимость такого типа в этом штате; многие даже не жили в Аризоне. Большинство конкурентов ГЧК в аналогичной ситуации должны были бы обзвонить своих личных знакомых и в конечном счете смогли бы собрать лишь горстку потенциальных клиентов. Проще говоря, в «ближнем бою» с конкуренцией ГЧК почти всегда вырывала заказ.

Большинство работающих с коммерческой недвижимостью делают свои деньги благодаря людям, которых знают лично, а потому «запасаются» контактами. Есть даже такая поговорка: просить брокера поделиться информацией – все равно что просить вампира стать донором крови для Красного Креста.

Как Глен построил группу? Он разработал презентацию в PowerPoint, куда собрал данные о размере рынка, описал открывающиеся возможности и перечислил ценности, которыми будет руководствоваться ГЧК. После этого попросил региональных управляющих менеджеров CB Richard Ellis созвать собрания брокеров, на которых и выступал со своей презентацией. Как вспоминает Глен, после собрания всегда оставались по нескольку человек, они задавали вопросы и казались заинтересованными.

Когда люди соглашались присоединиться к ГЧК, Глен просил их подписать свод из десяти законов ведения бизнеса. Номер два, например, гласил: «Наша группа построена по принципу “команды”… Среди нас нет места тем, кто ставит личные интересы превыше интересов группы и ее клиентов». Затем Глен согласовывал с брокерами их «песочницы» – географические или отраслевые рамки деятельности (например, розничная торговля, промышленность и пр.). На практике Глен сделал то, что автор «Спиральной динамики» Дон Бек предлагал нам: «Задайте условия и затем наблюдайте, кто появится на “вечеринке”».

Глену не раз приходилось надевать «значок шерифа» и «карать» людей за нарушение принципов и ценностей ГЧК. Некоторые присоединялись к группе, но в базу отдавали «бросовых клиентов», а получали доступ к реальным данным, внесенным всеми остальными членами команды. Были и такие, кто расширял границы своих территорий, ни с кем не посоветовавшись.

Медленно, по мере того как база данных росла и ГЧК начала одерживать победу за победой, люди заговорили о новом методе ведения бизнеса. Многим брокерам он казался привлекательным, так как большинство в отрасли работали по принципу: «Что поймаешь, то и съешь».

Наблюдать за тем, как Глен заводит толпу на первых национальных конференциях ГЧК (в 2002 и 2003 гг.), было все равно что смотреть, как Билл Клинтон в роли кандидата в президенты выступает на публике – с блеском. Он пожимал руки, обнимался, интересовался у людей, как поживают их дети. Но если сделать серию моментальных снимков его действий, то видно, что он всегда говорит как минимум с двумя собеседниками одновременно. В одних случаях обсуждает отношения между этими людьми, в других – знакомит их или объясняет им, почему им следует быть лучшими друзьями. Он делает все так тонко, что ничего и не заметишь, если не знаешь, что высматривать. Этот тонкий прием – элемент «триады», методики, которую большинство лидеров племен используют и которая станет главной темой обсуждения в главе 10.