Читать книгу "Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох"

Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг., был «человеком продукции» (характеристика, данная ему одним генеральным директором из смежной отрасли), который уделял значительное внимание ассортименту и качеству продукции компании. Бартон, получивший диплом инженера Университета Миссури, пришел в CAT в 1961 г. и приобрел обширный международный опыт. Он и последующие директора расширили линейку товаров и услуг компании, открыли новые дилерские пункты проката, привели CAT в электронную коммерцию и, что еще важнее, сделали акцент на усовершенствовании процессов, ведущих к снижению издержек и повышению качества.

Если оглянуться назад, то окажется, что совет директоров Caterpillar инстинктивно понимал, что требовалось компании в конкретный момент времени, и потому выбирал такого человека, который мог проявить свои лидерские таланты, чтобы повести CAT в нужном направлении. В 1999 г., закончив очень сложное десятилетие, они выбрали «человека продукции» – Глена Бартона.

Перейдем к вопросу о выборе руководства

В том, что касается выбора собственных председателей/генеральных директоров, совет директоров Caterpillar ведет беспроигрышную серию. Все без исключения, кого он выбирал, были высокопрофессиональными деятелями, каждый из которых стал важнейшей составляющей истории успеха компании. Этот выдающийся факт, однако, приводит к очевидному вопросу: совет директоров действовал мудро или ему просто везло? Насколько мастерские решения совета в плане выбора руководителей в течение последних тридцати лет были результатам удачного стечения обстоятельств и насколько они были обусловлены тщательно выверенным, взвешенным анализом, целью которого было найти наилучший способ удовлетворить актуальные на тот момент, по мнению совета, нужды компании?

Отдадим удаче должное. Никакой совет директоров и никакой профессионал не может быть всеведущим. Советы директоров не могут ни предвидеть все аспекты будущего компании, ни точно предсказать поведение руководителя. Относительно второго утверждения – взгляните на внезапное впадение в немилость генерала Дэвида Петреуса из-за его недальновидных поступков и на то, как эта история сказалась на других людях. Среди наших кумиров нередко встречаются колоссы на глиняных ногах.

Ни один совет не застрахован от таких ситуаций. Однако что совет может сделать, так это наблюдать за перспективными лидерами в сложных ситуациях в течение долгого времени. Председательствующий член совета директоров Caterpillar Эдвард Раст рассказал нам, что на заседаниях совета директоров большинство презентаций делают президенты и вице-президенты группы. Таким образом, члены совета могут увидеть, что движет этими руководителями, что они ценят, как они реагируют на трудности и критику, как действуют в неожиданных ситуациях, насколько хорошо они ориентируются в цифрах, как они справляются с выступлениями, общаются с представителями средств массовой информации, взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными, каково их видение организации, и прочие их качества. В этом состоит преимущество выбора следующего лидера организации из числа «инсайдеров». Советы директоров чаще всего хорошо себе представляют, что они получат, назначив того или иного «инсайдера» руководителем.

Самой очевидной опасностью, связанной с «инсайдерским» подходом к выбору лидера, является то, что в результате культура организации может стать закоснелой, превратится в ограничивающий фактор и средство самоутверждения. Точно так же, как существует «Путь Caterpillar», существовал и «Путь Kodak», однако вариант Kodak не стал успешным, потому что компания сопротивлялась изменениям и всячески избегала столкновения с реальностью. Или взгляните на Motorola — пионера в сфере сотовых телефонов, занимавшего 24 место в рейтинге Fortune 500 в 1995 г. «Инсайдеры» Motorola игнорировали угрозы со стороны конкурентов вроде Nokia, и к 1999 г. компания вынуждена была объявить о банкротстве. В 2012 г. она перешла в собственность Google. Волны созидательного разрушения Йозефа Шумпетера продолжают гулять по американской промышленности.

Эти примеры должны заставить нас быть осторожными, когда мы анализируем и восхваляем выдающуюся культуру компании, дающую силы Caterpillar. Эта культура пропитана чувством гордости; CAT работает под лозунгом «Мы можем сделать это», и подчас возникает ощущение, что компания смеется над финансовыми титанами с обоих берегов океана, находящимися в тысячах милях от Пеории, штат Иллинойс.

В результате проведенных бесед мы пришли к выводу, что совет директоров Caterpillar рассматривает вопрос о лидерстве «инсайдеров», действуя сознательно, осторожно, продуманно и с расчетом на долгосрочную перспективу. По мнению совета, лучшие кандидаты на должность председателя совета/генерального директора должны проходить «прослушивание» в течение нескольких лет кряду. Совет может «из первых рядов» наблюдать за образом действий каждого потенциального кандидата и оценивать его. Кроме того, продуманная до мелочей система оценки деятельности сотрудников в Caterpillar и подход «у каждого свой номер» при определении эффективности бизнес-подразделения и его руководителя позволяют членам совета получать информацию эмпирическим путем, что привносит здоровую долю реальности в дискуссии по вопросам руководства.

Существует ряд эмпирических данных, подтверждающих правильность инсайдерского подхода к выбору генерального директора в коммерческих организациях. В недавнем обширном исследовании профессора Энг и Нэйджел привели общие показатели финансовой деятельности всех открытых акционерных компаний США в период между 1985 и 2005 гг. и проверили, кто руководил этими фирмами – генеральные директора, нанятые из числа собственных сотрудников или приглашенные извне. Они обнаружили, что генеральные директора, ранее занимавшие в компании другие должности, существенно превзошли по показателям эффективности приглашенных, и это превосходство с течением времени становилось все заметнее. Любопытно, что эмпирические данные, касающиеся выбора вузовских руководителей и их эффективности, указывают на противоположную тенденцию.

Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.