Читать книгу "Побеждает лучший рассказчик - Аннет Симмонс"

Однако попытка систематизировать принципы или вывести формулу сильной истории лишь порождает иллюзию понимания того, как нужно находить и создавать такие волшебные рассказы. И даже если бы это была не иллюзия, формула не расскажет, как добиться коллективного консенсуса по вашей новоявленной волшебной истории. Одно дело – найти ее, но ведь вам еще придется убедить остальных членов команды в том, что это именно то, что надо. Понимание достаточно предсказуемой динамики группового процесса помогает лавировать по волнам эмоций, толкающих, растаскивающих и переворачивающих идеи историй. В поисках «той самой» истории опыт и умение выстраивать групповой процесс принятия решений может оказаться таким же важным, как ваш опыт и талант рассказчика. Хорошие истории очень часто утрачивают связность и волшебство к тому моменту, когда получают общее одобрение.

Креативность = девиантность

Когда я работала в сфере рекламы, наша творческая команда часто оплакивала «волшебные» истории, безвестно погребенные боязливыми менеджерами по продукции, пытавшимися измерить и оценить субъективные метафоры объективными критериями. Многие первым делом представляли себе наихудшие варианты неправильного толкования этих историй, взвешивая воспринимаемый риск против самых оптимистичных догадок относительно воспринимаемой выгоды. Их рациональный подход (основанный на соотношении высокого риска и спорной выгоды) не позволял им принять нестандартные (т. е. девиантные) образы.

Помню, однажды наша команда представляла проект рекламы для радио, нацеленный на выгодное преподнесение факта спонсирования компанией «Ford» Открытого чемпионата Австралии по теннису в 1994 году. Фоном для текста служили звуки теннисного корта и фирменный стон Моники Селеш, которым она сопровождала каждый удар по мячу. Поскольку Селеш выигрывала чемпионат в 1991, 1992 и 1993 годах и поскольку австралийцы любят этот вид спорта, мы были уверены в том, что радиослушатели без труда разгадают аллюзию. Но у менеджера по продукции возникли сомнения. Больше всего его смущало то, что людям этот стон покажется… несколько неприятным. Креативщики прищурились, а один из них перегнулся через стол и спросил: «Неприятным? Что вы имеете в виду?» Началось противостояние, а поскольку вежливость и принцип «клиент всегда прав» требовали определенных действий, история со «стонами» умерла в том кабинете без почетных похорон.

Неизвестно, сотворила бы та история чудо, на которое мы рассчитывали, или нет, но ее гибель была связана не столько с ценностью самой истории, сколько с борьбой за авторитет между людьми, принимавшими решение.

Творческие идеи с самого начала кажутся ненормальными, потому что… да, они такие. Творчество, по сути, и есть отклонение от нормы. Чтобы подтолкнуть равнодушную или враждебно настроенную аудиторию к новым выводам и, следовательно, к новому поведению, нужна новая информация или новое преподнесение старой. В любом случае необходимо отступить от существующей нормы.

Другая история – может быть, не совсем правдивая, но достаточно правдоподобная для того, чтобы ходить по кабинетам измученных директоров по маркетингу и рекламе, – тоже иллюстрирует склонность к объективному, основанному на калькуляции рисков подходе к принятию решений. Она переносит нас в 1978 год в зал заседаний офиса компании «Coca-Cola». Гуру рекламы и маркетинга вели борьбу за окончательный вариант названия нового напитка со вкусом лимона и лайма, который собирались выпустить на рынок в следующем году. Творческая команда отдала свои голоса за название «Mello Yello». Когда менеджер по продукции (всегда выступающий в образе уничтожителя идей), наконец, озвучил свои сомнения, он сказал: « “Mello Yello” похоже на… название наркотического вещества». На что креативный директор чуть ли не прыгнул на него через стол с вопросом: «А на что, по-вашему, похоже слово “кока”?»

Подобные истории доказывают, что решения по субъективным вопросам искажаются объективными критериями, которые чрезмерно упрощают многозначность субъективных понятий. Сторонники объективного мышления полагают, что уменьшение многозначности равняется сокращению риска. Но это совсем не так.

Безрассудный выбор

Какую историю выбрать для сообщения «массам» исконной «истины», зависит как от развитости воображения ваших слушателей, так и от их умения принимать нерациональные решения. На незнакомой территории образов, метафор и эмоций люди в поисках самого легкого пути часто пытаются упростить эти неизмеримые понятия и превратить их в какие-то поддающиеся количественному определению критерии, на основе которых можно будет принять рациональное решение. Однако возвращение к цифрам лишь облегчает решение, но не делает его более эффективным.

Еще один способ минимизировать творческий риск и избежать непростых обсуждений – согласиться с мнением наиболее влиятельных членов коллектива. Такая стратегия работает только в том случае, если лидер – талантливый рассказчик. Наличие гениального мастера историй в команде – это идеальная ситуация. Лидеры, обладающие талантами Мартина Лютера Кинга, Генри Форда и Джека Уэлча, находят убедительные слова, чтобы мотивировать огромные коллективы к действиям, способным воплотить мечту в реальность. Однако большинству из нас, никаких не гениев, приходится заседать вместе с такими же обычными людьми и воевать с парадоксами, противоречащими убеждениями и персональными различиями, мешающими согласованно принимать все важные решения, в том числе отвечать на вопрос «Какова наша история?». Вот такие коллективы, к сожалению, испытывают желание положиться на измеримые результаты, правила и готовые формулы, чтобы решение оказалось более «рациональным».

В своей недавно вышедшей книге «Как стать художником» («On Becoming an Artist») Эллен Лэнгер цитирует результаты исследования, иллюзий контроля, которые безжалостно вскрывают противоречивость наших привычек обращаться к правилам, принципам и когнитивным моделям, гарантирующим беспроигрышную формулу успеха (например: «Побеждает тот, кто расскажет лучшую историю»). В частности, в бизнесе практики, наиболее результативные с точки зрения ускорения решений и совершенствования товаров и процессов, все больше отдаляют нас от несовершенства человеческих эмоций и опыта. Эти практики обезличивают рабочие отношения и ослабляют моральную верность таким субъективным идеалам, как качественный сервис, безупречность исполнения, преданность делу. Чем старательнее мы ведем себя как автоматы, тем бессмысленнее становятся наши истории.

Никаких волшебных формул не существует. Все действительно важные вещи в жизни многозначны и субъективны. Ваше определение успеха зависит от вашей культурной принадлежности, возраста, социально-экономического статуса, характера и жизненного опыта. Я видела немало коллективов, застрявших в безжалостных сражениях по поводу системы оплаты труда или системы поощрения, словно существует один-единственный «верный» ответ. В субъективных вопросах правильных ответов много. Выбор истории, которая позволит вашей целевой аудитории снова почувствовать свою важность, зависит от того, кто вы и эти люди, где вы находитесь, когда происходит взаимодействие, почему вы хотите привлечь их внимание, почему у них может возникнуть желание уделить вам это внимание. Самостоятельно вы выбрали ответы на эти вопросы или вам их навязали, кому, когда, где и почему вы будете рассказывать свою историю – все это создает контекст, на базе которого ее можно выстраивать. Большинство рабочих коллективов не обладает навыками обсуждения субъективных вопросов.