Читать книгу "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

Анализ корневых причин событий, разыгравшихся в январе 1986-го, и последующие «почему?» помогают нам проследить истоки трагедии «Челленджера» вплоть до апреля 1970 года. Именно тогда героические усилия команды Джина Кранца по спасению трех астронавтов «Аполлона-13» были «вознаграждены» Конгрессом отказом от дальнейшего финансирования организации. В результате НАСА невольно сменило приоритеты: в серьезной научно-исследовательской и конструкторской деятельности теперь имело значение только то, что приносило коммерческий успех. Так же трансформировались приоритеты и задачи инженерских и менеджерских команд, а вслед за ними начала меняться и вся организация. В связи с этими изменениями сотрудники были вынуждены пересмотреть свои ценности и привычные поведенческие модели. Спустя десятилетие это привело к критическому падению уровня корпоративной культуры, так что организация стала совершенно неприспособленной к адекватному выполнению поставленных перед ней задач. Подобно Робу Холлу и Скотту Фишеру, чрезвычайно опасное предприятие в НАСА стали рассматривать с чисто коммерческой точки зрения, что повлекло за собой последовательное пренебрежение растущими рисками. И 28 января 1986 года в 11:38 утра эти бессознательные механизмы погубили семь человек.

К сожалению, это еще не конец истории.

Стоило бы ожидать, что столь громкая катастрофа стала катарсисом, приведшим к глубокой очистительной рефлексии по поводу происшедшего и полному пересмотру подхода к управлению проектами, чтобы никогда не допустить повторения случившегося. Пожалуй, так. Именно поэтому вдвойне не верится, что ничего подобного не произошло.

После трагедии транспортная программа была заморожена на два с половиной года. За это время НАСА провело собственное внутреннее расследование и внедрило девять рекомендаций, выданных Комиссией Роджерса. Несмотря на проделанную работу, общая культура организации, в частности ее коммерческая ориентированность, никуда не делись.

В 1990-е НАСА столкнулось с двумя проблемами. Во-первых, с развалом Советского Союза многие космические проекты отошли на второй план, поскольку теперь они уже не несли столь важного оборонного значения. Это, конечно же, отразилось и на «щедрости» Конгресса, раз за разом сокращавшего субсидирование НАСА. Во-вторых, по причине ограниченного финансирования вместе с административными неурядицами, флагманские проекты организации, вроде строительства орбитальной станции, отодвигались все дальше, вызывая раздражение властей, СМИ и, конечно, самих руководителей НАСА. Организация оказалась в петле «уловки-22», где из-за недостаточного финансирования проекты приходилось задерживать и откладывать, что становилось аргументом для очередного урезания бюджета, а это вновь задерживало осуществление проектов. Двое руководителей НАСА, сперва Дэниэль Голдин, за ним Шон О’Киф, пытались по-разному справиться с нехваткой финансирования. Чтобы оставаться на плаву, НАСА завязало партнерские отношения с Европейским космическим агентством (ЕКА), Россией и Японией, привлекая их к участию в своих проектах.

И Голдин, и О’Киф постоянно оказывали определенное давление на сотрудников. После назначения на пост руководителя НАСА Голдин в своем обращении открыто заявил, что если бюджет НАСА снова сократят и они смогут заниматься только чем-то одним, то этим одним должно стать понимание, как удешевить полеты в космос в сто раз и сделать их безопаснее в тысячу. Теперь НАСА жило согласно лозунгу «быстрее, лучше, дешевле», и в этом отношении Голдин действительно оказался весьма эффективным менеджером. Со временем «быстрее, лучше, дешевле» стало мантрой организации, влияющей на принятие решений. Сменивший Голдина в декабре 2001 года Шон О’Киф также подчеркивал важность соблюдения проектного расписания, указывая менеджерам, что необходимо как минимум установить сроки, к которым компоненты станции могут быть доставлены на орбиту. Доктор Джеймс Хэллок, подробно анализировавший деятельность НАСА в тот период, отмечает опасный разрыв между декларациями организации и ее реальными возможностями. Согласно его расчетам, чтобы выполнить намеченный проект, НАСА пришлось бы в течение ближайших лет ежегодно и без задержек запускать в космос по пять шаттлов. В этом-то и была проблема: за все время развертывания Транспортной программы в год удавалось произвести от силы два или три запуска (не говоря уже о пяти успешных подряд).

НАСА встретило новое тысячелетие со своей старой, не претерпевшей практически никаких изменений корпоративной культурой. Космическое агентство взяло на вооружение еще более коммерческий подход, чем прежде, требуя при этом от сотрудников неукоснительного подчинения и почти религиозной приверженности установленным ценностям. Культ этих ценностей отправлялся посредством достижения финансовых показателей, выполнения проектных сроков и поддержания имиджа организации.

Не сумев извлечь уроки из катастрофы «Челленджера», не внеся практически никаких важных структурных и культурных изменений, находясь при этом под постоянным давлением сроков, результатов и бюджетных ограничений, НАСА сидело на пороховой бочке.

И в 2003 году она наконец взорвалась[94]. Первой миссией в новом году был запуск STS-107, «Колумбии», – самого старого из шаттлов НАСА, с экипажем из семи человек во главе с командиром Риком Хасбандом. Экипаж челнока должен был провести на борту серию экспериментов, а также манипуляции с грузовым модулем «Спейсхаб» (Spacehab). Запуск шаттла, по старой традиции, несколько раз переносился из-за технических неполадок. Наконец, 16 января, с опозданием от расписания на пять дней, шаттл стартовал. Хотя запуск проходил в хороших условиях, запись старта показала тревожную аномалию. На восемьдесят второй секунде полета было отчетливо видно, как отделившийся от обтекателя блок изоляционной пены с силой врезался в левое крыло челнока. Удар произошел на высоте около 20 км при скорости 3000 км/ч. Факт удара не подлежал сомнению и был четко зафиксирован камерами. Специальное подразделение НАСА по анализу повреждений и обломков (DAT), детально изучив кадры записи, доложило о своих опасениях в Центр управления полетами, возглавляемый Линдой Хэм. Реакция руководства была поразительной: никто не заинтересовался и не обеспокоился выявленной проблемой. В поддержку своей позиции они привели три аргумента. Во-первых, у инженеров не было стопроцентных доказательств повреждения крыла. Во-вторых, такое уже случалось и не приводило к серьезным последствиям: старожилы припоминали миссии STS-7, STS-27, STS-32, STS-50, STS-52 и STS-62, когда блоки пены также отсоединялись от корпуса ускорителя. Последний аргумент был поистине шокирующим. В разговоре с инженерами Линда Хэм прямо заявила, что указанный инцидент не заслуживает столь пристального внимания, поскольку даже если предположить, что блок пены действительно повредил крыло, то поделать с этим уже ничего нельзя. Перед лицом подобных аргументов оставалось лишь капитулировать… Была предпринята еще одна попытка показать все риски ситуации при помощи компьютерного моделирования, однако утверждать, что крыло действительно повреждено, они не могли.