Читать книгу "Отношение определяет результат - Дов Сайдман"

Возможно, из-за нашего разговора об ограниченности правил у вас может сложиться впечатление, что я призываю их нарушать. «Правила созданы, чтобы их нарушать», – гласит расхожая мудрость массовой культуры и предпринимательских традиций. «Я верю в правила, – сказал однажды легендарный бейсбольный тренер Лео Дурочер. – Я также верю, что у меня есть право испытать правила на прочность, проверить, насколько их можно согнуть»{85}. Когда мы идем в обход правил, мы чувствуем себя свободными от ограничений, но это опасная иллюзия.

Мой основной конфликт с правилами заключается в непосредственной природе нашей с ними взаимосвязи: правила живут вне нас. Именно по этой причине мы тратим много времени и усилий, пытаясь с ними бороться, стараясь найти гениальный способ обойти их или креативный способ научиться жить в их рамках. Налоговый кодекс ни для кого не становится неотъемлемой частью организма, даже для бухгалтеров, которых этот самый кодекс кормит. Люди по своей природе любят ломать голову и решать проблемы. Мы всегда будем изобретать новые лазейки, и еще не придумано то правило, которое бы содержало решение на любой жизненный случай.

Время, проведенное в танцах с правилами, стимулирует рост мышц сообразительности, ума и гениальности – речь идет о мышцах «Просто сделай это». Однако их время давно прошло. Танцы с правилами превращают вас в мастера правового дела, который постоянно ищет лазейки. Некоторые даже думают, что нарушение правил квалифицируется как креативное мышление, но на самом деле все как раз наоборот. Жизнь против правил – негатив жизни по правилам; мышление, направленное на поиск того, что исключает правило, – такое же ограничивающее, как мышление, исполняющее то, что правило включает. Слишком много времени, проведенного в мире закона, ограничивает поистине креативное мышление.

Избыток правил порождает условия, где мы не отдаем себе отчета в том, что правильно, а что нет. Мы становимся зависимыми от свода правил, который управляет нашим поведением. Там, где нет правил – в этих серых зонах, с которыми мы сталкиваемся каждый день, – нам иногда кажется, что мы можем делать все, что заблагорассудится. «Если бы это было важно, – говорим мы сами себе, – то они бы на этот счет придумали правило». Возможность чрезмерно полагаться на правила соблазняет людей совершать поступки на грани. Мы задаем себе вопрос: «Насколько близко я могу подойти к краю?» Мы концентрируемся конкретно на том месте, где сосредоточилось правило, и пытаемся пройти по этой едва заметной линии на цыпочках, стараясь не перейти тонкую грань. Но когда дует изменяющий условия ветер перемен, мы вдруг обнаруживаем, что все делаем неправильно, – и платим за это высокую цену. Когда председатель совета директоров компании Hewlett-Packard (HP) Патрисия Данн ушла со своей должности сразу после скандала, связанного с ее решением узаконить электронное наблюдение за другими членами совета директоров, газета Los Angeles Times сообщила, что «ее не волновало то, что в компании происходило что-то незаконное, поскольку адвокаты компании HP контролировали расследование»{86}. Тем временем Кевин Хансейкер, старший юрист компании HP и специалист по вопросам этики, обменивался следующими сообщениями с руководителем службы безопасности Энтони Гентилуччи, который руководил командой частных детективов, проводящих расследование:

От: Кевина Хансейкера

Кому: Энтони Гентилуччи

Привет, Тони. Каким образом Рон получает выписку разговоров по мобильному и городскому телефону? Это хотя бы законно?

От: Энтони Гентилуччи

Кому: Кевину Хансейкеру

Они используют метод психологической атаки. Детективы звонят операторам под любым предлогом, чтобы получить выписку о совершенном звонке.

Оператор не должен разглашать эту информацию, и поэтому он в некоторой степени несет определенную ответственность. Мне кажется, что это щекотливая ситуация на грани, но все честно.

От: Кевина Хансейкера

Кому: Энтони Гентилуччи

Зачем я вообще спрашивал.{87}

Лидеры должны быть неумолимы, когда дело касается правды, но Данн и ее коллеги из компании HP настолько погрязли в том, что они могли или не могли делать, что совсем выпустили из виду то, что им делать следовало или не следовало; они выпустили из виду «Концепцию HP» – принципы, на которых была построена компания и которые сделали ее сильной и уникальной.

Человеческое поведение сложно уместить в рамки закона. В своем бесконечном разнообразии и креативности оно отрицает упрощение. Мы говорим о стремлениях и намерениях в контексте взаимодействия. Наши межличностные синапсы представляют собой дорогу с двусторонним движением, а взаимодействие, которое движется по этой дороге, является динамическим. Из-за того что правила представляют собой реакцию на то, что уже произошло, они не учитывают бесконечных изменений в отношениях между людьми за годы их жизни.

Проблема правил

Правила живут вне нас

Их придумывают другие.

Они дают нам пищу для размышлений – мы решаем задачи и ищем лазейки.

У нас неоднозначное отношение к правилам

Мы знаем, что правила нам нужны, и мы хотим, чтобы другие играли по правилам, но говорим при этом: «Правила созданы для того, чтобы их нарушать».

Правила реактивны

Они создаются в ответ на проступки, совершенные в прошлом.

Правила бывают чрезмерно или недостаточно исчерпывающими

Поскольку правила отражают наши действия, то они не всегда точны.

Быстрое размножение правил – это налог системы

Немногие способны запомнить все правила.

Наша производительность снижается, если мы останавливаемся, чтобы найти то или иное правило.

Правила зачастую выражают запреты

Они создаются по принципу можно и нельзя.

Мы считаем правила ограничивающими и сдерживающими.

Правила требуют принуждения к исполнению

Стоит расслабиться, как правила теряют авторитет и перестают быть эффективными.

Правила должны насаждаться в условиях дорогого бюрократического аппарата, обеспечивающего их исполнение