Читать книгу "От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон"

Слепые пятна и мертвые углы в стратегии компаний

Обзор типичных ошибок военной стратегии показывает, что люди не слишком оригинальны в своих ошибках. Способов обманываться не так уж много, и большинство оригиналов оригинальничают совершенно одинаковым образом.

Анализируя стратегии компаний, мы также можем выделить несколько констант. Это само по себе интересно в плане практического применения, поскольку, как заметил Карл Поппер, нам легче определить провал, чем успех, легче понять, что ложно, чем что истинно. Сравнение слепых пятен в области военной стратегии и стратегии компаний позволит обозначить важные стратегические пункты, вокруг которых ведутся споры.

Итак, вот пять наиболее часто встречающихся и типичных «ошибок».

1. Аргументация по аналогии

«В этой компании улучшили качество продукции и подняли цены, значит, мы тоже должны улучшить качество и поднять цены». Подобные рассуждения, которые приходится слышать достаточно часто, подразумевают, что существует некая идеальная стратегия, пригодная для всех без исключения компаний: достаточно подсмотреть, что делает успешная фирма, и взять на вооружение ее беспроигрышную стратегию. Вроде бы эта идея отталкивается от реальности: я наблюдаю за тем, что происходит в реальном мире, и выстраиваю свои действия в соответствии с тем, что увидел. Однако ее сторонники упускают из виду одну важную вещь: сопротивляемость среды. Чтобы не прогореть, подняв цены, надо быть уверенным в том, что потребитель готов проявить гибкость восприятия в связи с их повышением. Недостаточная гибкость потребителя по отношению к ценам, существующая как объективная реальность, станет препятствием на пути этой стратегии. Аргументация по аналогии мешает осознать тот факт, что хоть для компании рынок и является объективной реальностью, но для каждой компании он свой, и как раз реальность этого рынка заставит его сопротивляться повышению цен. Поэтому следует искать те сегменты рынка, где его сопротивляемость будет наименьшей.

2. Смешение понятий силы и козыря

Оценка собственных сил основана на эгоцентризме. Но компания существует за счет финансовых потоков, исходящих от ее клиентов, то есть из ее особого окружения. Следовательно, ее выживание и развитие зависят от мнений и действий этого специфического окружения. Путать понятия силы и козыря означает делать то, что ты способен делать, не задаваясь вопросом, а нужно ли это делать. Когда компания или отдельный человек сталкивается с проблемой, первым делом они пытаются использовать для ее решения имеющиеся у них умения и навыки, не думая о том, насколько те пригодны в данной ситуации. На Елисейских Полях ко мне по-китайски обращается китаец, и я отвечаю ему по-английски. Логично было бы ответить ему на китайском, но, поскольку я не говорю по-китайски, я стараюсь сделать то, что мне доступно. Владение языком Шекспира, бесспорно, является силой, но в данном случае оно не может служить козырем. Не всякая сила – козырь. Иначе говоря, я игнорирую реальность, представленную окружающим миром, и применяю стратегию прямого действия, отталкивающуюся от наличия имеющихся ресурсов. Ничего стратегического в моем поведении нет.

3. Осуществление дифференциации без соответствующего потенциала

Стратегия компании состоит в том, чтобы производить стоимость и продавать ее потребителю. Отсюда довольно широко распространенная идея, что надо постоянно увеличивать стоимость и продавать ее все дороже. Но, чтобы продавать дороже, необходимо выдержать ценовую конкуренцию и противостоять тенденции к снижению уровня прибыли, отмеченной еще Марксом, а для этого – предложить продукт, отличный от других. Это и есть стратегия дифференциации. Идея настолько банальна и очевидна, что многие люди сознательно или неосознанно придерживаются мнения, что искусство стратегии сводится к дифференциации. К сожалению, чаще бывает, что эта стратегия приводит к росту издержек при падении цен. Чтобы дороже продать продукт, на который затрачено больше труда, необходимо сформировать у потребителя понимание его истинной стоимости. Если потребитель, лишенный даже доли воображения, имеет лишь приблизительное, базовое представление о стоимости продукта, то он не согласится платить дороже за лишнюю стоимость, которой не видит. Иначе говоря, у компании отсутствует потенциал дифференциации, и прекрасная стратегия терпит сокрушительный провал. Здесь перед нами снова игнорирование реальности, с одной стороны, а с другой – конформизм мышления, мешающий предпринять нечто такое, чего не ждут окружающие. Стратегии дифференциации основаны на различиях, но не на концептуальных различиях. Впрочем, верность реализму требует добавить, что все вышесказанное отнюдь не означает, что стратегии дифференциации изначально порочны и не способны привести к успеху. Все зависит от потенциала дифференциации.

4. Вера в фиктивный эффект масштаба

Долгое время считалось бесспорным, что любая компания существует для того, чтобы осуществлять разделение труда. Во всяком случае, именно эту мысль проводят отцы экономики Адам Смит и Карл Маркс. Чем крупнее предприятие, тем выше степень разделения труда. Отсюда возникла идея о том, что законы стратегии диктуют необходимость расширять производство и стремиться к завоеванию все большей доли рынка с тем, чтобы снизить издержки за счет разделения труда. Именно в рамках этой логики происходили всевозможные слияния-поглощения, которые, добавим к слову, обогащают не столько акционеров, сколько банкиров. Если так пойдет и дальше, мир экономики сведется к существованию нескольких сверхкрупных компаний.

Было бы глупым отрицать, что эффект масштаба существует и что в разных отраслях экономики происходит концентрация деятельности. Но не менее глупо думать, что таков исторический закон, распространяющийся на все явления жизни. Дело в том, что есть профессии – например шофер такси, – в которых никакое разделение труда не возможно. В основе многих рассуждений лежит идеалистический взгляд на проблему, имеющий мало общего с реальностью. «Как только наша компания достигнет критической массы, в дело вступит синергетический эффект». Замечательно. Вопрос только в том, всегда ли это возможно в реальном мире. Ответ – нет, не всегда. К тому же не следует забывать о том, что процесс укрупнения встречает организационное сопротивление. Любая организация функционирует, распространяя информацию; с ростом компании происходит распыление информации, что ведет к росту издержек, зачастую сводящих на нет все теоретически достижимые выгоды. Чем больше размер, тем сильнее сопротивление.

5. Смена направления профессиональной деятельности после неудач

Два основных вопроса стратегии звучат следующим образом: правильным ли делом я занимаюсь? хорошо ли я делаю свое дело? Если дела в компании идут неважно, может возникнуть мысль, что либо она занимается чем-то не тем, либо плохо справляется со своей работой, либо и то и другое одновременно. В данном случае поставить точный диагноз трудно, потому что оценить, насколько хорошо ты делаешь свое дело, можно только путем сравнения себя с конкурентами, а о них нам обычно мало что известно. Здесь требуется широта взгляда и способность трезво и без эмоций посмотреть на себя со стороны. Это трудное и потенциально затратное мероприятие. Гораздо легче свалить вину на обстоятельства и попытаться сменить сферу деятельности вместо того, чтобы добиться успехов на собственном поприще.