Читать книгу "Кто. Решите вашу проблему номер один - Рэнди Стрит"

Правда, вам необходимо помнить, что не каждый прилив действует одинаково. Иногда это стремительный, неодолимый взлет. Иногда – медленный, но неотвратимый подъем. И хотя прежде всего именно принимаемые вами игроки А должны вписаться в культурный климат компании, компания, со своей стороны, должна проявить достаточную гибкость, чтобы воспринять и должным образом ответить на те вызовы игрока А, которые могут оказаться необходимы в данный момент.

Сэр Терри Ли, по оценке журнала Fortune, лучший в Европе лидер бизнеса 2003 г., начинал мерчандайзером в одном из магазинов сети Tesco и дорос до CEO компании. Когда четыре года назад компания Tesco решила заняться производством одежды, Ли лучше кого бы то ни было разбирался в сложившейся в фирме культуре, и тем не менее сам подтолкнул свою команду к тому, чтобы сломать привычные стереотипы.

«Мы пригласили Джона Хорнера, занимавшего должность главного управляющего большой компании по производству одежды и способного возглавить этот вид бизнеса, – говорит Ли. – И хотя в Tesco уже выпускали одежду, это все равно не было такое грандиозное производство, как в прежней компании Джона. Он стал для нас настоящим чудом. Бизнес вырос больше чем в три раза и сделался намного прибыльнее. Джон сумел заложить эту прибыльность и рост в основу нашего будущего.

Он создатель бизнеса от Бога, и нам был нужен именно такой, как он. Мы, конечно, могли нанять кого-то более похожего на нас, более понятного для людей из Tesco – и это было бы ошибкой. Мы понимали, что нам поможет только лучший специалист по производству одежды, и готовы были сделать все для его поддержки. Мы с командой предоставили ему большую степень свободы и постарались гибко относиться к тому, что он считал нужным предпринять.

Нам необходимо было создать такую культуру, которая служила бы опорой и давала сотрудникам достаточно свободы, оставаясь толерантной к каким-то их индивидуальным особенностям. Нам требовались зрелые люди в управляющем совете. Их не должны были смущать своим масштабом даже самые выдающиеся личности, приходящие в организацию: ко всем следовало относиться спокойно и профессионально. И если вам удается придерживаться такого подхода, выгоду получают обе стороны. Tesco изменила новых кандидатов. Но и они тоже изменили Tesco».

Создавая команду из игроков А, вы должны как следует обдумать свою стратегию в бизнесе и определить, какие сотрудники вам потребуются для претворения ее в жизнь. В зависимости от этого вам либо достаточно будет лишь нескольких небольших изменений, либо придется коренным образом менять всю команду.

Так или иначе, настоящие лидеры не тянут до последнего с принятием решения – они сами творят свое время, постоянно ищут все новых талантливых кандидатов и прибегают к А-методу, чтобы заполучить их в свою команду. Они понимают, что это самое важное условие, без которого в бизнесе невозможен долговременный успех.

Какой стиль руководства самый прибыльный для инвесторов?

Наши клиенты часто интересуются: «Какой стиль руководства самый прибыльный для инвесторов?»

Правильный ответ таков: «Это зависит от поставленных задач. В разных ситуациях необходимы разные листы целей».

Слишком много людей задавали нам этот вопрос, чтобы его игнорировать. Они хотели знать: «Но ведь существуют же какие-то самые важные качества, которые могут предсказать успех или неуспех будущего руководителя?»

И мы отвечаем: «Да».

Если вы сами руководитель или собираетесь им стать, этот дополнительный раздел может быть вашей палочкой-выручалочкой. Мы провели самое масштабное исследование по этой теме, объединив организационные способности руководителя с его талантами по части финансов. И то, что мы обнаружили, может совершенно выбить вас из колеи, потому что не укладывается в рамки привычных представлений.

Чтобы выяснить, существует ли действительно некий профиль, способный предсказать успешность руководителя, мы объединили усилия со Стивом Капланом, профессором по предпринимательству и финансам из университета Чикаго, и его коллегами, профессором Мортеном Соренсеном и ассистентом Марком Клебановым. Вместе мы проанализировали данные по 313 личным интервью, проведенным с руководителями фондов частных инвестиций с 2000 по 2005 г. Затем мы наложили эти данные на финансовые отчеты об их деятельности, полученные с разрешения наших клиентов.

Полученные нами результаты оказались, с одной стороны, убедительными, а с другой – противоречивыми. Они привлекли к себе так много внимания, что даже Wall Street Journal 19 ноября 2007 г. посвятила им статью на полполосы.

Комиссии по назначению и советы инвесторов отдают предпочтение таким кандидатам, которые демонстрируют открытость для обратной связи, обладают талантом слушателя и с уважением относятся к людям. Это группа директоров, предпочитающих мягкие методы. Мы называем их овечками, потому что такие руководители любят кругами пастись на одном и том же месте, подпитываясь за счет обратной связи и сигналов от окружающих.

Комиссиям по назначению нравятся овечки, потому что с ними легко работать, и фактически, по нашим данным, овечки бывают успешны в 57 % случаев. Это очень неплохой рейтинг успешности.

Вторым доминирующим профилем кандидатов, полученным в ходе нашего анализа, были руководители, склонные действовать стремительно и агрессивно, работать, не щадя себя, демонстрировать упорство, устанавливать высокие планки и заставлять подчиненных их поддерживать. Таких руководителей мы назвали гепардами за их скорость и сфокусированность на цели.

Гепарды, по нашим данным, оказались успешны на все 100 %. И это не ошибка в вычислениях. Каждый из таких руководителей принес прибыль своим инвесторам.

Привычные представления диктуют нам, что демонстрируемая овечками высокая степень эмоциональной интеллигентности – одно из важнейших качеств лидера. Однако факты и результаты анализа говорили обратное. Эмоциональная интеллигентность важна, но только в том случае, когда сопровождается привычкой доводить дело до конца. Слишком много руководителей угодило в ловушку, отдавая предпочтение своим овечьим качествам в ущерб хватке гепарда. Они не жалели сил, чтобы настроиться в унисон со своими подчиненными. С ними было легко работать и в салоне магазина, и в совете директоров. Оставалась единственная проблема: они никогда не поднимались до тех результатов, которые показывали гепарды.

С другой стороны, это не значит, что гепарды напрочь лишены мягкости. Напротив, у этих талантливых людей мягкость играет главную роль в достижении самых высоких результатов. Разница состоит в том, что гепарды отлично понимают, когда необходимо перекрыть канал обратной связи и целиком сосредоточиться на цели, чтобы выдать ожидаемые результаты.

Качества, по которым руководителя можно определить как овечку или гепарда, – статистически достоверные предсказания их будущей успешности. Стив Каплан со своей командой представил результаты анализа в университете Чикаго, Гарварде, Вартоне и Келлоге. Мы знаем, что эти результаты верны на рынке частных инвестиций, и готовы распространить исследования на другие области рынка. А тем временем вы могли бы прикинуть, что означают для вас эти факты.